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9 Levels ist auf der Zukunft Personal Köln 2018

Das 9 Levels Institute for Value Systems auf der Zukunft Personal – mit einem Vortrag von Unternehmenskulturexperte Rainer Krumm zum Thema Unternehmenskultur

9 Levels ist auf der Zukunft Personal Köln 2018

Rainer Krumm – Experte für Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung

Das 9 Levels Institute for Value Systems ist auch in diesem Herbst auf der Zukunft Personal in Köln vertreten. Den Messestand des 9 Levels Instituts finden Besucher in Halle 2.2, Stand P. 21. Rainer Krumm – Gründer der 9 Levels und Unternehmenskulturexperte – wird am 13.09.2018 einen Vortrag halten zum Thema „Unternehmenskultur: Bremsklotz oder Turbo in der Veränderung?“

Change-Projekte scheitern oft. Unternehmen tun sich schwer, Innovation in ihrem Haus voranzubringen. Immer noch herrscht große Angst und Unsicherheit vor Digitalisierung. „Der Schlüssel dessen liegt in der Unternehmenskultur“, weiß Rainer Krumm und setzt genau dort mit seinem Vortrag an.

Krumm geht hier darauf ein, warum sich so viele Unternehmen schwertun mit Veränderung. „Es ist schade, dass immer noch davon ausgegangen wird, Unternehmenskultur sei für notwendige Veränderungsmaßnahmen eher hinderlich“, hebt der Change-Experte hervor.

In seinem Vortrag auf der Zukunft Personal 2018 in Köln zeigt Krumm auf, inwiefern eine stimmige Unternehmenskultur dafür sorgen kann, dass sie zum Turbo wird für Veränderung. Ziel des Vortrages ist es, den Unternehmen die Bedeutsamkeit der Unternehmenskultur näher zu bringen und Ihnen hierfür wertvolle Impulse und Ideen zu liefern. „Menschen sind der Motor eines jeden Unternehmens. Mit einer durchweg gelebten Unternehmenskultur gelingen selbst die größten Herausforderungen mit höchster Effizienz“, fügt Krumm abschließend hinzu.

Informationen zum Vortrag:

Do., den 13.09.2018
15:45-16:15 Uhr
Forum 4
Solution Stage Digital Learning Experience

Mehr Informationen zum 9 Levels Institute for Value Systems finden Sie unter www.9levels.com

Die 9 Levels Deutschland GmbH ist Lizenzinhaber für die 9 Levels of Value Systems in Deutschland. Als wissenschaftlich fundiertes Analysetool basierend auf der Forschung von Clare W. Graves werden damit die Wertesysteme von Einzelpersonen, Teams und ganzen Organisationen sichtbar gemacht und Entwicklungsimpulse aufgezeigt. In den Zertifizierungen zum 9 Levels-Berater werden interessierte Berater, Trainer, Coaches, Geschäftsführer, Führungskräfte sowie Personal- und Organisationsentwickler darin ausgebildet, die Werteanalysen selbst vorzunehmen und bei Themen wie Kulturwandel, Change, Führung, Team, Vertrieb und mehr professionell wie pragmatisch in die Anwendung zu bringen.

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E-Book „Beratung, Training und Coaching verkaufen“

Die Berater-Berater Bernhard Kuntz und Lukas Leist, Darmstadt, veröffentlichen einen Praxis-Ratgeber für Newcomer und „alte Hasen“ im Beratungs-, Trainings- und Coachingmarkt.

E-Book "Beratung, Training und Coaching verkaufen"

E-Book „Beratung, Training und Coaching verkaufen“

Beim Einkauf von Beratung, Training und Coaching empfinden deren potenzielle Käufer meist ein hohes Kaufrisiko. Denn diese Leistungen kann man nicht anfassen. Es gibt auch keine Garantien sowie Umtausch- oder Rückgaberechte. Und zudem sind diese „immateriellen Güter“ aus Kundensicht meist teuer. Entsprechend zögerlich sind Interessenten mit ihrer Kaufentscheidung.

Wie Trainer, Berater und Coaches sich und ihre Leistungen trotzdem erfolgreich vermarkten können, das erklären die beiden (Online-)Marketing-Berater für beratende Berufe Bernhard Kuntz und Lukas Leist von der PRofilBerater GmbH, Darmstadt, sehr plastisch und praxisnah im E-Book „Beratung, Training und Coaching verkaufen“, das sie bei Amazon veröffentlicht haben.

Der 72-seitige „Praxis-Ratgeber für Newcomer und „alte Hasen“ im Beratungs-, Trainings- und Coachingmarkt!“ ist in vier Kapitel gegliedert. Im Ersten erläutern die Autoren, was es zum Entwickeln einer erfolgreichen Marketing- und Vertriebsstrategie für Berater, Trainer und Coaches braucht – u.a. neben entwickelten „Produkten“, eine glasklare Positionierung sowie überzeugende Kaufargumente.

Im zweiten Kapitel gehen sie auf die Marketing-Instrumente sowie deren Stärken und Schwächen ein – angefangen bei den klassischen Instrumenten wie Werbebrief und Mailings, über die (Online-)Pressearbeit bis hin zu solchen Tools wie Social Media, Blog & Co.

Im dritten Kapitel beschreiben sie, warum eine für Suchmaschinen optimierte Webseite für die Selbstvermarktung von Trainern, Beratern und Coaches heute nahezu unverzichtbar ist; außerdem gehen sie darauf ein, wie man eine Webseite auf die gewünschten Suchbegriffe optimiert und für den nötigen Linkaufbau sorgt. Danach erläutern sie in vier Fallbeispielen exemplarisch, wie rund um das Ankermedium Webseite das Marketingkonzept der verschiedenen Player im Bildungs- und Beratungsmarkt gestrickt sein könnte – angefangen bei den Newcomern im Markt, über die Anbieter offener Aus- und Weiterbildungen bis hin zu den etablierten Beratungs- und Trainingsinstituten, die primär expandieren möchten.

Im vierten Kapitel gehen die Autoren nochmals zusammenfassend darauf ein, warum Berater, Trainer und Coaches, die oft ein ambivalentes Verhältnis zum Verkaufen haben, ein aktives Marketing bzw. eine aktive Marktbearbeitung betreiben sollten – unter anderem damit sie kurz-, mittel- und langfristig ausreichend Aufträge haben. Denn dann fällt es ihnen auch leichter, zu einem potenziellen Auftrag mal nein zu sagen und sich und ihren Prinzipien treu zu bleiben.

Das E-Book erhebt nicht den Anspruch alle Fragen rund um das Thema „Wie verkaufe ich Beratung, Training und Coaching erfolgreich?“ umfassend zu beantworten. Es liefert aber eine fundierte Übersicht, worauf man hierbei achten sollte und welche Tools und Instrumente Trainer, Berater und Coaches hierfür wie nutzen können.

Wer weiterreichende bzw. tiefergehende Informationen wünscht, sollte stattdessen eines der Fachbücher lesen, die Bernhard Kuntz, einer der beiden E-Book-Autoren, zum Thema Bildung- und Beratungsmarketing schrieb – zum Beispiel das Buch
-„Die Katze im Sack verkaufen: Wie Sie Bildung und Beratung mit System vermarkten – offline und online“ oder das Buch
-„Fette Beute für Trainer und Berater Wie Sie „Noch-nicht-Kunden“ Ihre Leistung schmackhaft machen“.

Das E-Book „Beratung, Training und Coaching verkaufen“ kann zum Preis von 3,49 Euro bei Amazon erworben werden. Nähere Infos über dessen Autoren finden Interessierte unter anderem auf der Webseite der PRofilBerater (www.die-profilberater.de).

Die PRofilBerater GmbH, Darmstadt, ist eine (Online-)Marketing- und PR-Agentur, die sich auf die Zielgruppe „Anbieter immaterieller Dienstleistungen“ spezialisiert hat. Sie unterstützt unter anderem Bildungs- und Beratungsunternehmen beim Entwickeln und Vermarkten ihrer „Produkte“, beim Konzipieren und Gestalten ihrer Marketing- und Vertriebsinstrumente und bei der Pressearbeit. Außerdem unterstützt sie Bildungs- und Beratungsanbieter in SEO-Fragen, so dass ihre Unternehmen sowie deren Webseiten eine gute Google-Platzierung erzielen und bei Suchabfragen im Netz schnell und häufig gefunden werden.

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Hier geht’s um Dich!

Ehrlichkeit löst alte Fesseln

Hier geht

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Das Leben ergreifen, zu dem man eigentlich bestimmt ist – eine eigentümliche Kunst: Wie gelingt es, den anfänglichen Veränderungsverve am Leben zu halten, wenn Gewohnheiten zum trägen Fortführen des Bisherigen verführen? Die New Yorkerin Lauren Handel Zander hat als Coach viel Erfahrung damit, Menschen liebevoll-unnachgiebig in neue Gefilde zu führen. Die von ihr entwickelte Methode der Selbstveränderung hat bereits Eingang ins Curriculum von Universitäten gefunden und setzt zielsicher genau da an, wo wirkliche Veränderung ihren Ausgang nimmt: Mit einer grundehrlichen Bestandsaufnahme ungeklärter Beziehungen geraten festgefügte Entwicklungsblockaden in Bewegung. Ausgerichtet an einer Vision, die sich aller perfiden Hintertürchen für faule Ausreden entledigt hat, führen Zanders Impulse unweigerlich in eine bittersüße Freiheit. Befreit von Vermeidungsmustern, Lebenslügen und familiär vererbten Altlasten, die wir fälschlicherweise für unser Selbst halten, wird es möglich, zu verschütteten Sehnsüchten vorzudringen. In den unterschiedlichsten Lebensbereichen kann sich so endlich das Leben konstellieren, das unseren kühnsten Träumen entspricht. Mit verbindlichen Versprechen uns selbst gegenüber und dem Mut, langgehegte Vorbehalte gegenüber bedeutsamen Menschen im Gespräch auszuräumen, lassen Zanders mit viel Lockerheit präsentierten Übungen den inneren Dialog immer freundlicher werden, bis ein frisches Lebensnarrativ die Geschicke übernimmt.

Lauren Handel Zander
ist Life Coach, Universitätsdozentin und Rednerin. Als Mitbegründerin und Vorsitzende der Handel Group, einem internationalen Unternehmensberatungs- und Privatcoaching-Unternehmen, hat sie zahlreiche Privatkunden betreut: Professoren, Politiker, preisgekrönte Künstler und viele CEOs. Die Handel-Methode wurde an mehr als 35 Universitäten und Lehranstalten gelehrt, darunter am MIT, der Stanford Graduate School of Business, der NYU, und im Schulsystem von New York City.

Lauren Handel Zander
Hier geht’s um Dich!
Bleib bei Dir – Stell Dich Deinen Ängsten – Liebe Dein Leben
360 Seiten, 20,00EUR
Erscheinungstermin: September 2018
ISBN: 978-3-95883-327-2

Wie das Gold (lat. Aurum) der Alchemisten, das dem Verlag seinen Namen gab, steht das Aurum-Programm für bleibende Werte und Veränderung. Unser Anliegen ist, verschiedene Weisheitstraditionen, wie christliche Mystik, Buddhismus und alte fernöstliche sowie westlichen Lehren, zu interpretieren und in frischer, undogmatischer Art zugänglich zu machen, um Ihnen Inspiration für Ihre ganz persönliche Suche und Ihren individuellen Weg zu sein. Neben spirituellen Büchern finden Sie eine Reihe zum Thema Hormontherapie (Anne Hild) sowie Titel zum Thema ganzheitlichen Gesundheit – Schwerpunkte sind chinesische Medizin, indisches Ayurveda, Yoga und alternative, europäische Entwicklungen. Bücher über Kreativität zeigen außerdem, wie wir unsere Schöpferkraft freisetzen, in den Alltag integrieren und als ganz natürlichen Teil unserer Spiritualität erleben.

* Die Kamphausen Media GmbH mit den Verlagen J.Kamphausen, Aurum, Fischer & Gann, Theseus, Lüchow, LebensBaum und der Tao Cinemathek sowie den Selfpublishing Portalen tao.de und Meine Geschichte wurde 1983 in Bielefeld gegründet. Das Lieferprogramm umfasst mehr als 1.000 Titel aus den Themenbereichen ganzheitliche Gesundheit, Persönlichkeitsentwicklung und Wirtschaft. Einzelne Titel erreichen Auflagen in Millionenhöhe.

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Kritik als Chance verstehen

Wie Führungskräfte und Mitarbeiter mit Feedback umgehen sollten

Kritik als Chance verstehen

Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der SELECTEAM Deutschland GmbH, München

Autor: Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der SELECTEAM Deutschland GmbH, München

Feedback ist nicht nur ein ehrlicher Austausch über persönliche Erfahrungen und Bewertungen. Es ist auch ein notwendiges Mittel zur Positionsbestimmung eines jeden Einzelnen. Deshalb gehören regelmäßige Feedbackgespräche in den meisten Unternehmen zum Pflichtprogramm. Führungskräfte stellen sich mindestens einmal jährlich in einer Review-Sitzung den Fragen und der Kritik ihres Vorgesetzten. Auf der anderen Seite geben sie ihren direkt berichtenden Mitarbeitern oft halbjährlich eine Rückmeldung zu ihrer Arbeit und ihrem Sozialverhalten. Theoretisch sind Feedbackgespräche ein befruchtendes Element für jedes Unternehmen.

Rein theoretisch. Die Praxis sieht in vielen Unternehmen aber ganz anders aus. In vielen Fällen ruft unangemessenes Feedback Widerstände auf allen Mitarbeiterebenen hervor. Sie zerstört gute Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen oder auch Freunden. In einer Umfrage von 2014 beschwerten sich 55 Prozent der Arbeitnehmer: Ihre letzte Leistungsbewertung sei unfair oder unzutreffend gewesen.

Kritik kratzt am Selbstbild
Kritik einzustecken war noch nie einfach – so konstruktiv und gut gemeint sie auch sein mag. Sie wird in den meisten Fällen als verletzend empfunden und führt zu negativen, emotionalen Reaktionen. Gerade Führungskräfte, die auf offenes Feedback für ihre Persönlichkeitsentwicklung angewiesen sind, blocken häufig kritische Bemerkungen ab. Dabei hilft gerade Feedback, den sogenannten „blinden Fleck“ im Selbstbild zu verkleinern. Es ergänzt das Selbstbild durch das Fremdbild.

Die emotionalen Reaktionen entstehen dabei durch die Spannung zwischen zwei Grundbedürfnissen: dem Bedürfnis zu lernen und sich weiterzuentwickeln, und dem Bedürfnis beachtet zu werden. Wenn jemand Kritik in den falschen Hals bekommt,

-empfindet er den Inhalt als falsch,
-hält er den Feedbackgeber für ungeeignet oder
-fühlt er sich in seinem Selbstbild angegriffen.

Kritik als Chance nutzen
Kritik bietet aber immer auch eine große Chance, wertvolle Informationen über sich selbst zu bekommen. Dazu muss man aber aktiv auf Kollegen, Vorgesetzte und Mitarbeiter zugehen und sie um Ratschläge und Coaching zu bitten. Und man muss bereit sein, sich mit den eigenen Emotionen auseinanderzusetzen. Nur wenn man entschlossen ist, aus jedem Feedback etwas zu lernen und Kritik als Lernchance zu nutzen, kann man sich persönlich weiterentwickeln.

Durchschauen des eigenen Reaktionsmusters
Von Kindes Beinen an leben wir mit Feedback. Die Menschen haben dabei verschiedene, typische Muster entwickelt, auf Feedback zu reagieren:

-Verteidigung auf der faktischen Ebene („Das stimmt doch gar nicht!“)
-Kritik an der Art der Übermittlung („Musstest Du mir das ausgerechnet per E-Mail mitteilen?“)
-Zurückschlagen („Du hast es gerade nötig, mir so etwas zu sagen.“)
-Weglächeln von Kritik, obwohl man innerlich kocht
-In Tränen ausbrechen
-Der Wut freien Lauf lassen

Mit dem Wissen um das eigene Reaktionsmuster ist man in der Lage, sich selbst erst einmal zu beruhigen und sich zu fragen, ob man nicht überreagiert. Es ist in aller Regel hilfreich, die Sache erst einmal zu überschlafen. Mit ein wenig Abstand fällt es leichter, zu beurteilen und zu entscheiden, was man aus dem kritischen Feedback machen kann oder will.

Trennen zwischen Sach- und Personenebene
Erfolgt die Reaktion auf ein Feedback auf der Beziehungsebene, fehlt die Grundlage für eine sachliche Beurteilung der Kritik. Automatisch verknüpft man das Feedback dem Sender gegenüber mit seinen Gefühlen. Dies macht jeden Lernprozess unmöglich. Um das zu verhindern, muss man sich bemühen, die Botschaft vom Botschafter zu trennen und beide Ebenen getrennt voneinander zu betrachten.

Nachfragen
Um ein Feedback akzeptieren oder ablehnen zu können, muss man den Inhalt des Feedbacks verstehen. Auf welche konkrete Situation bezieht sich das Feedback. Ein so einfacher Rat „Tritt selbstbewusster auf“, ist eine komplexe Mischung von Beobachtung und Werturteilen. Durch Nachfragen erfährt man nicht nur, worauf der Feedbackgeber seinen Rat oder seine Kritik stützt. Aus der Nachfrage kann sich eine für beide Seiten wertvolle, hilfreiche Unterhaltung ergeben.

Nach blinden Flecken Ausschau halten
Blinde Flecken sind Eigenarten, die jeder an uns wahrnehmen kann, uns an uns selbst aber verborgen bleiben. Wir wissen, dass blinde Flecken existieren, weil wir sie problemlos an unseren Vorgesetzten, Kollegen oder unserem Partner beschreiben können.

Wenn ein Feedback wiederholt in die falsche Richtung zu weisen scheint, sollte man sich fragen, ob das auf einen blinden Fleck hinweisen könnte: „Wenn mir jemand sagt, dass ich distanziert wirke, bin ich überrascht. Ich nehme mich selbst als umgängliche Person wahr. Vielleicht gibt es da aber etwas, was ich nicht sehe. Was genau mache ich, das diesen Eindruck hervorruft?“ Dazu sollte man beobachten, wie der eigene Gesichtsausdruck, die Stimme, die Emotionen auf andere Menschen wirken und welche Reaktionen sie hervorrufen. Denn hier bewegen wir uns im klassischen Bereich der blinden Flecken.

Feedback als Coaching verstehen
Es gibt drei unterschiedliche Arten von Feedback: Wertschätzung, Bewertung und Coaching. Eine Wertschätzung ist ein Lob – eine Anerkennung der geleisteten Arbeit. Eine Bewertung zeigt auf, wo man steht, was man zu erwarten hat und was von einem erwartet wird. Coaching bietet einem die Möglichkeit, etwas zu lernen, sich zu verbessern und in eine höhere Liga aufzusteigen.

Nur zu oft stufen Menschen gut gemeintes Coaching als Bewertung ein. Doch wer glaubt, bewertet zu werden, fühlt sich häufig in seiner Identität angegriffen. Das weckt Ängste, die jedes Lernen im Keim ersticken können. Ernsthaftes, aufrichtiges Feedback sollte als Coaching verstanden, als Lernchance aufgefasst werden. Es lohnt sich, zu versuchen, die Hilfen und Ratschläge herauszuhören.

Den Chef coachen
Nicht selten bekommt man auch Feedback, mit dem man wenig anfangen kann. Das liegt daran, dass der Vorgesetzte – oder wer auch immer zu helfen versucht – über den Feedbackempfänger nicht sonderlich viel weiß. In diesem Fall empfiehlt es sich, das Gespräch mit dem Feedbackgeber zu suchen und ihn darüber aufzuklären,

was einem hilft,
was einen verletzt,
was einen motiviert,
was einen entmutigt,
an welchen Entwicklungen man arbeitet,
was man im Moment zurückstellen möchte.

Feedback sollte immer so konkret wie möglich gegeben werden. Dazu eignen sich konkrete Situationen besonders gut. Jemandem die Wahrheit zu sagen, zeugt von Respekt. Wenn es gelingt, den Vorgesetzten davon zu überzeugen, dass einen nur ehrliches Feedback voranbringt, entfaltet Feedback den größten Nutzen. Dann kann auch Feedback mit negativem Inhalt zu einer positiven Reaktion führen.

Um Feedback bitten
Erfahrungsgemäß bringt Feedback einen Menschen weniger in emotionalen Aufruhr, wenn er ausdrücklich darum bittet. Es macht also keinen Sinn, auf die alljährliche Leistungsbeurteilung zu warten. Man sollte vielmehr über das ganze Jahr verteilt jede Gelegenheit nutzen, Feedback in kleinen Portionen von verschiedenen Personen einzuholen. Beispielsweise wenn man als Projektleiter erfolgreich eine Herausforderung gemeistert oder für den erkrankten Vorgesetzten vorübergehend die Abteilung geführt hat.

Untersuchungen belegen, dass Menschen, die ausdrücklich um kritisches Feedback bitten, im Durchschnitt bessere Leistungsbewertungen bekommen. Warum? Das liegt vor allem daran, dass jemand, der aktiv Feedback einfordert, eher bereit ist, ernsthaft an sich zu arbeiten. Wer um konstruktive Kritik bittet, vermittelt damit gleich mehrere Botschaften über sich selbst: Bescheidenheit, Respekt, Selbstvertrauen und den Ehrgeiz, sich zu verbessern.

Professionelle Unterstützung
Feedback zu geben und Feedback anzunehmen, ist, wenn es für Unternehmen fruchtbringend sein soll, nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick scheint. In der Praxis tun sich noch zu viele Unternehmen mit dem Thema Feedback schwer. Ein professioneller Coach kann hier auf vielfältige Weise einen Beitrag zum Erfolg von Feedbackprojekten leisten. Zum einen kann er betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung bei der Bewältigung des Feedbacks geben. Zum anderen kann er den verantwortlichen Führungskräften dabei sekundieren, die Feedbackprojekte optimal zu gestalten. Zudem kann er ihre eigene Rolle und die der Feedbacknehmer reflektieren und optimieren. Und letztendlich ist er in der Lage, fachlich und methodisch bei der operativen Umsetzung von Feedbackprozessen Hilfestellung zu leisten.

Reinhard F. Leiter, Executive Coach bei der SELECTEAM Deutschland GmbH

Reinhard F. Leiter absolvierte nach dem Besuch des Humanistischen Gymnasiums Jesuitenkolleg Kalksburg (Wien) ein Betriebswirtschaftsstudium mit den Schwerpunkten Organisationslehre und Personalwesen an der Ludwig-Maximilian-Universität in München. Bei der Bayer Group nahm R.F. Leiter Funktionen als Leiter u.a. der Aus- und Weiterbildung und als Personalleiter (1970 – 1982) wahr. Bei der Allianz AG leitete er das Zentrale Bildungswesen. Diese Aufgaben führten ihn 1999 zu seiner letzten Position als Leiter des Fachbereichs Executive Events der Allianz SE. In den letzten Jahrzehnten war er auf allen fünf Kontinenten in 30 Ländern tätig.

Seine berufliche Orientierung ist durch die Maxime geprägt: „Im Mittelpunkt steht immer der Mensch“. Sie ist von der Überzeugung getragen, dass alle Maßnahmen eines Unternehmens – altbewährte genauso wie neu eingeführte – in ihrer Methodik einer permanenten Überprüfung, Anpassung und Erneuerung bedürfen. So können sie in einer rasant technologisierten Welt wirken und dabei dem Unternehmen und seinen Menschen gerecht bleiben.

Seine Schwerpunkte als Berater und Coach bei SELECTEAM liegen im Bereich Führung, Kommunikation und Executive Events.

Neu-Erscheinung 2017
Presentation Excellence – A holistic approach“ – Reinhard F. Leiter; Verlag Windmühle Hamburg 2017; ISBN 978-3-86451-039-7

SELECTEAM

1981 gegründet, zählt die SELECTEAM DEUTSCHLAND GmbH mit Hauptsitz in München heute zu den ältesten Beratungshäusern in Personalfragen. Durch die bundesweit verteilten Standorte in München, Berlin, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg und Stuttgart betreut SELECTEAM heute nationale und internationale Mandanten zu allen Themen im HR Business.

Ein wesentliches Standbein von SELECTEAM ist das Coaching. Denn Personal Coaching ist die effektivste Methode zur individuellen Unterstützung von Mitarbeitern bei der Weiterentwicklung ihrer Management Skills. Die SELECTEAM Coaches verfügen über mehrjährige Berufserfahrung in der Industrie oder Dienstleistung und blicken auf eine langjährige Coaching-Tätigkeit zurück. Als unbeteiligte Sparrings-Partner geben sie unabhängiges Feedback und beleuchten zusammen mit dem betreffenden Mitarbeiter alternative Perspektiven. Denn über den kurz- und langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheiden die richtigen Mitarbeiter, die zur richtigen Zeit, an der richtigen Stelle, mit den richtigen Fähigkeiten und dem richtigen Kompetenzprofil eingesetzt werden.

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SURF YOUR LIFE

Der Sprung ins neue Leben

SURF YOUR LIFE

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– Vom Surfen inspirierte Impulse, für unsere ureigene Reise zum Glück
– mit Selbstcoaching, Meditation und gelingender Kommunikation vom Mangel-Denken in die Fülle
– Als Buch und Online-Seminar verfügbar (weitere Infos unter: www.surf.kamphausen.media)

Das Warten auf die perfekte Welle inmitten salziger Gischt. Dann der eine Moment für den Sprung aufs Brett, Eintrittstor in eine Welt des Flows, in dem alle Hindernisse überwunden sind. In ihrer großen Passion, dem Surfen, findet Rednerin und Coach Malaika Loher die perfekte Metapher für gelingende Veränderung. Vielen Menschen hat sie geholfen, aus trägen Gewohnheitsschleifen aufzuwachen und sich bewusst dafür zu entscheiden, das Abenteuer „Leben“ vollumfänglich anzugehen. Der Titel ihres Buches bringt die Ermutigung auf den Punkt: wir haben jederzeit die Wahl und können unseren Fokus auf die Projekte richten, die wirklich einen Unterschied ausmachen, anstatt weiterhin wertvolle Energien an Zweifel zu vergeuden.
Und wir können mithilfe der surfinspirierten Übungen, die Loher im Buch vorstellt, systematisch unsere Fähigkeiten verfeinern, möglichen Hemmnissen spielerisch zu begegnen – die Balance haltend zwischen stetem Vorankommen, indem wir unser Ziel klären, Ressourcen mobilisieren und unseren gesamten Organismus auf den Wunschzustand einstimmen.
Jenseits von der brachialen Tschakka-Rhetorik säbelrasselnder Coachingratgeber skizziert die Autorin einen eleganten Weg der Selbstverwirklichung, bei dem wir uns mit der klugen Klarheit eines Surfers vorm Take-Off und dem Wellenritt zunächst auf die Umgebung und unseren jetzigen Standort im Leben einschwingen. Konventionen hinter sich lassen und in Leichtigkeit über sich hinauswachsen – Loher zeigt mit vielen Geschichten aus ihrem Leben und dem ihrer Coaches, wie das Leben uns mit Großzügigkeit fortlaufend Wellen beschert, die zu diesem flexibel-kreativen Lernschritt einladen.

„Meisterschaft im Leben zu erlangen“ ist der Fokus, der uns bei der Auswahl der Themen leitet. „Meisterschaft“ ist dabei kein fernes Ziel, sondern beschreibt den Grad unserer Offenheit gegenüber dem Leben in seiner grandiosen Vielfalt, aber auch gegenüber seinen Schwierigkeiten und Widersprüchen als den eigentlichen Wachstumshilfen. Auf ganz persönlichen Entwicklungswegen nähert sich jeder Mensch seinen Stärken und Talenten, seiner Kraft und Bewusstheit sowie seinem Glück – seiner Essenz. Mit unseren Veröffentlichungen möchten wir hierbei unterstützend und inspirierend begleiten und Ihnen weiterführende Perspektiven vermitteln.

* Die Kamphausen Media mit den Verlagen J.Kamphausen, Aurum, Theseus, Lüchow, LebensBaum und der Tao Cinemathek sowie den Selfpublishing Portalen tao.de und Meine Geschichte wurde 1983 in Bielefeld gegründet. Das Lieferprogramm umfasst mehr als 1.000 Titel aus den Themenbereichen ganzheitliche Gesundheit, Persönlichkeitsentwicklung und Wirtschaft. Einzelne Titel erreichen Auflagen in Millionenhöhe.

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Agile Coach: Dr. Kraus & Partner startet vier Ausbildungen zum „Agile Coach“

In der berufsbegleitenden Ausbildung erwerben die Teilnehmer das erforderliche SCRUM- und Coaching-Know-how, um Agilitäts-Projekte zum Erfolg zu führen.

Agile Coach: Dr. Kraus & Partner startet vier Ausbildungen zum "Agile Coach"

Agile-Coach Ausbildung: Dr. Kraus & Partner

Das Thema Agilität beschäftigt zurzeit branchenübergreifend sehr viele Unternehmen. Doch leider wird in der Praxis oft vergessen, dass das agile Arbeiten einen Paradigmenwechsel bei allen Stakeholdern erfordert – unabhängig davon, ob es sich hierbei um Führungskräfte oder Mitarbeiter, Projektmanager oder (Software-)Entwickler handelt.

Entsprechend schnell scheitern Projekte, die auf das Schaffen einer agilen Struktur und Kultur in einer Organisation abzielen, sofern dort keine Personen existieren, die mit der Scrum-Philosophie und – Methodik vertraut sind und zugleich die agilen Prinzipien und Methoden kennen und deshalb die (Projekt-)Teams, Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützen können, diese zu erlernen; außerdem die organisationalen und emotionalen Blockaden zu überwinden, die deren Anwendung im Wege stehen.

Deshalb startet die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, im nächsten Halbjahr vier weitere Agile Coach-Ausbildungen: in Berlin (26. September 2018), in Hamburg (11. Dezember 2018), in Stuttgart (11. Februar 2019) und in Frankfurt (13. März 2019). Die Ausbildungen zum zertifizierten „Agile Coach“ bestehen aus jeweils fünf zwei- bis fünf-tägigen Modulen. Das erste Modul der berufsbegleitenden Weiterbildung, die sich über circa ein halbes Jahr erstreckt, trägt die Überschrift „Agile Dimensionen und Beratung“. In ihm erfahren die Teilnehmer unter anderem, welch unterschiedliche Bedeutung der Auftrag „Machen Sie uns agil“ haben kann. Sie erhalten ein Tool an die Hand, um den Auftrag zu klären und den Veränderungsfall sowie dessen Auswirkungen auf das System zu analysieren. In Modul 2 „Agiles Projektmanagement“ werden die Teilnehmer auf die Scrum Master-Prüfung vorbereitet. Außerdem reflektieren sie mit ihren Ausbildern andere agile Methoden und übertragen diese auch auf nicht IT-bezogene Teams und Organisationen. Im dritten Modul „Agile Organisationsentwicklung und Change Management“ lernen die Teilnehmer zu analysieren, inwieweit sich die Kultur einer Organisation ändern muss, damit die Einführung agiler Strukturen und Prozesse erfolgreich sein kann; außerdem zu ermitteln, wieviel Agilität das Unternehmen verträgt und wie man auch in starren Strukturen einfach mal beginnen kann. In Modul 4 „Agile Führung und Instrumente“ reflektieren die Teilnehmer ihren Führungsstil. Außerdem erfahren sie, wie sie ein „servant leader“ werden, und lernen neue, agile Coachingformate sowie Methoden zur Konfliktprävention und -moderation kennen.

Im fünften und letzten Baustein „Agile Persönlichkeit“ befassen sich die Teilnehmer nochmals intensiv mit dem Thema Persönlichkeit, da Agilität – wie die Lean-Philosophie – stark auf Eigeninitiative, Selbstverantwortung und kontinuierliche Reflektion der eigenen Handlungen und der Zusammenarbeit baut. Das erfordert selbstbewusste Persönlichkeiten, die außer ihren Werten auch ihre Stärken (und Schwächen) kennen und wissen, wie ihr Auftreten und Verhalten auf andere Menschen wirkt. In diesem Modul trainieren die Teilnehmer auch die Coachingtechniken, die sie in Modul 4 kennengelernt haben, und viele andere neue Werkzeuge so anzuwenden, dass ihre Wirksamkeit in der Organisation kontinuierlich steigt.

Die Teilnahme an der Ausbildung kostet 6490 Euro (plus MwSt.). Nähere Infos finden Interessierte auf der Webseite von Dr. Kraus & Partner (www.kraus-und-partner.de) in der Unterrubrik „Academy & Events“ der Rubrik „Für Kunden“. Sie können auch einen der Leadtrainer der Ausbildung Katja von Bergen kontaktieren (Tel.: 0163-267 30 18; Email: katja.vonbergen@krauspartner.de). Sofern gewünscht führt Dr. Kraus & Partner die Ausbildung auch firmenintern durch. Auch einzelne Module sind als Inhouse-Seminar buchbar.

Deshalb startet die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, im nächsten Halbjahr vier weitere

Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, unterstützt Unternehmen weltweit beim Planen, Durchführen, Steuern und Evaluieren von strukturellen und kulturellen Veränderungsprozessen. Die Changemanagement-Experten vermitteln den Mitarbeitern von Unternehmen außerdem die erforderliche Haltung sowie die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten, um die aus Wandel resultierenden Herausforderungen mit Erfolg zu meistern. Für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner arbeiten über 100 Trainer, Berater und Projektmanager weltweit. Ihr geschäftsführender Gesellschafter ist der diplomierte Wirtschaftsingenieur Dr. Georg Kraus, der an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement promovierte und seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal ist. Die Unternehmensberatung veranstaltet jährlich ein European Change Forum ( www.europeanchangeforum.org).

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Mit mentavio psychische Krisen im Spitzensport meistern

Mit mentavio psychische Krisen im Spitzensport meistern

Mit mentavio psychische Krisen im Spitzensport meistern (Bildquelle: CC0 Lizenz pexels.com)

Berlin, 16. Juli 2018 – Die WM in Russland hat wieder deutlich gezeigt, wie schnell aus großer Euphorie herbe Enttäuschung werden kann und unter welchem enormen physischen wie psychischen Druck Spitzensportler stehen. Dieser Leistungsdruck kann verheerende Folgen haben und ist nicht selten Auslöser für psychische Erkrankungen. Studien zeigen, dass viele Athleten an Depressionen und Essstörungen leiden. Im schlimmsten Fall kann das sogar mit dem Tod enden. Wichtig ist daher der Ausbau des Beratungsangebots für Sportler. Das Angebot von www.mentavio.com kann Spitzensportler in Krisensituationen entlasten.
Leistungssportler stehen unter ständigem Druck, erfolgreich zu sein. Das hat gesundheitliche Auswirkungen: Laut einer Studie der Stiftung Deutsche Sporthilfe, bei der 1.150 Sportlerinnen und Sportler befragt wurden, leidet ein Drittel der deutschen Spitzensportler an psychischen Erkrankungen. 9,3 Prozent gaben Depressionen an, 9,6 Prozent Essstörungen, 11,6 Prozent ein Burnout-Syndrom.
Besonders Fußballer sind gefährdet: Sie erkranken deutlich öfter an Depressionen als der Durchschnitt der Bevölkerung. „Das Thema mentale Stärke und ein entsprechendes Training und Coaching findet in den meisten Sportarten noch nicht die notwendige Beachtung. Dabei ist der von Sportlern empfundene Druck oft enorm groß“, kommentiert die Sportmental-Trainerin und ehemalige Profi-Fußballerin Bettina Pfeil.
„Wichtig ist ein psychologisches Angebot für Sportler, das örtlich und zeitlich flexibel erreichbar ist. Sportler benötigen beispielsweise die Möglichkeit, sich auch von internationalen Wettkämpfen aus melden zu können oder auch spät abends vor bzw. nach einem Turnier oder Trainingstag. Solche Situationen erlebe ich in meinem Coaching-Alltag immer wieder. Das Anliegen des Athleten kann einfach so akut sein, dass der Sportler nicht lange auf einen Termin warten kann, sondern schnelle Unterstützung braucht „, so Pfeil weiter.
Wie wichtig eine Anlaufstelle für Sportler ist, zeigt auch eine aktuelle Studie der internationalen Spielergewerkschaft FIFpro zur mentalen Gesundheit bei aktiven und ehemaligen Fußballspielern. Dabei zeigte sich, dass mehr als ein Drittel der befragten Spieler schon einmal mit Angstzuständen oder Depressionen zu kämpfen hatte. Doch fest angestellte Sportpsychologen sind bei den Profimannschaften eine Seltenheit. So ergab eine Umfrage der deutschen Spielergewerkschaft, dass im Bereich des Profi-Fußballs (Bundesliga, 2. Bundesliga und 3. Liga) nur 15 Prozent der Klubs ein professionelles, sportpsychologisches Beratungsangebot anbieten können.
„Wir benötigen dringend einen Ausbau sportpsychologischer Beratungsstellen innerhalb und auch außerhalb der Vereine. Viele Sportler suchen sich lieber abseits des Vereins psychologische Unterstützung und Beratung. Schon aus Angst, dass mögliche psychische Erkrankungen an die Öffentlichkeit oder auch an sportliches Führungspersonal geraten und damit die Karriere gefährden könnten. mentavio bietet hier ganz neue Möglichkeiten von denen sowohl Sportler als auch Therapeuten und Coaches profitieren können“, ergänzt die Sportmental-Trainerin.
Deutschlands größte Online-Plattform für psychologische Beratung, Coaching und Therapie www.mentavio.com kann helfen, diese Bedarfslücke zu füllen. Schon jetzt haben sich mehr als 240 Ärzte, studierte Psychologen, approbierte Psychotherapeuten und Heilpraktiker für Psychotherapie bei mentavio registriert und sind damit auch online für Ratsuchende erreichbar. Denn über mentavio können Gespräche mit einem Therapeuten ganz unkompliziert und schnell per Videokonferenz, Telefon, Chat oder E-Mail stattfinden – oft auch außerhalb der üblichen Praxisöffnungszeiten. Ist der Sportler nach einem Wettkampf wieder vor Ort, können selbstverständlich auch persönliche Termine mit dem Therapeuten vereinbart werden. Entscheidend ist bei mentavio die Breite der Kontaktmöglichkeiten, die für Ratsuchende und Therapeuten die größtmögliche Flexibilität bietet.
Gleichzeitig bietet mentavio Therapeuten und Praxen mit der eigens entwickelten PRO-Version auch die Möglichkeit, eigene Klienten und Patienten fern zu beraten, ohne dass eine Registrierung des Klienten bei mentavio erforderlich wird. Auf diese Weise können Sportpsychologen und Mental-Coaches ihr Angebot über Zeitzonen und Vereinsgrenzen hinaus anbieten und Sportlern dabei helfen, dem Druck im Spitzensport besser zu begegnen. Eine große Chance, den Sport wieder zum Vergnügen zu machen – für Sportler und Zuschauer.
Eine große Chance bietet auch die aktuelle Crowdfunding-Kampagne von mentavio auf Seedmatch: Noch bis zum 17. August können private Kleinanleger in Deutschlands größte Online-Plattform für psychologische Beratung investieren.
Unter www.seedmatch.de/mentavio können sich Investoren bereits ab 250 Euro an der Crowdfunding-Kampagne beteiligen.

Über mentavio
mentavio ist eine Onlineplattform für psychologische Beratung, Coaching und Onlinetherapie, die im Dezember 2015 gegründet und Ende 2016 unter www.mentavio.com gelauncht wurde. Gründer des Unternehmens sind Daniel Bosch, Uwe Kampschulte, Thomas Kruse und Dipl.-Psych. Benjamin Übel. Sitz des Unternehmens ist Berlin.

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Der Mensch im Qualitätsmanagement – zweites Interview mit Schokolade

30 Fragen an Bernhard Koelber, Leiter Unternehmensentwicklung im Pfalzklinikum, Klingenmünster

Der Mensch im Qualitätsmanagement - zweites Interview mit Schokolade

Bernhard Koelber

30 Fragen an Bernhard Koelber, Leiter Unternehmensentwicklung im Pfalzklinikum, Klingenmünster

Bernhard Koelber, Fachkrankenpfleger für Psychiatrie und Betriebswirt (VWA), wurde 1959 in Stralsund geboren und lebt in Landau in der Pfalz. Er ist Ausbildungsberechtigter Trainer für Gruppendynamik (DGGO), lizenzierter Trainer der KTQ-GmbH sowie DNLA-Trainer (Discovering Natural Latent Abilities – Potenzialanalyse-Verfahren).
Neben seiner Tätigkeit im Pfalzklinikum ist Herr Koelber freiberuflich als Supervisor, Trainer und Berater aktiv.

Herr Koelber, könnten Sie bitte in einigen Sätzen das Pfalzklinikum vorstellen?

Gerne. Das Pfalzklinikum ist aus einer psychiatrischen Versorgungsanstalt entstanden, die 1857 vom damaligen bayerischen Prinzregenten Luitpold gegründet worden ist.
Heute verstehen wir uns als Dienstleister für seelische Gesundheit, der seine Leistungen in 14 pfälzischen Städten und Gemeinden anbietet. Das Pfalzklinikum hat rund 2.000 Beschäftigten und verfügt über ca. 1.000 Betten, Therapie- bzw. Wohnplätze und darüber hinaus an fast allen Standorten über zusätzliche ambulante bzw. aufsuchende Angebote. Insgesamt werden jährlich etwa 30.000 Menschen durch das Pfalzklinikum behandelt und betreut.

Sie sprechen von seelischer Gesundheit und nicht von psychischen Erkrankungen…

Sehen Sie, unser Ziel ist es, dass das Thema psychischen Krankheit in der Mitte der Gesellschaft wahrgenommen und auch möglichst dort bewältigt wird. Das ist eine grundsätzlich andere Einstellung, als man sie etwa bei Gründung der Anstalt hatte. Damals war es das Ziel, dass die psychisch Kranken Ruhe vor der Gesellschaft und dass diese vor allem auch Ruhe vor den psychisch Kranken hatte, so dass man sie in eine schöne Landschaft gebracht hat. Bei uns liegt der Fokus heute auf der seelischen Gesundheit, und wir beschäftigen uns intensiv mit der Frage, wie jeder einzelne, der von solchen Störungen bzw. Einschränkungen betroffen ist, dennoch am gesellschaftlichen Leben teilhaben kann.

Und das an 14 Standorten?

Ja, und weitere Standorte sind geplant.
Wie es dazu kam? Im Zuge der Neubestimmung der Funktion einer psychiatrischen Klinik hat sich auch die Organisation stark verändert. Das Pfalzklinikum dezentralisiert sich seit Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts. Wir können in einem gewissen Maße auch von einer „Deinstitutionalisierung“ sprechen, weil wir deutlich machen wollen, dass wir vor Ort in die Kommunen gehen und dort Angebote machen, um die angesprochene gesellschaftliche Teilhabe zu ermöglichen. Entsprechend haben wir ja auch ein umfassendes Angebot, um diese Teilhabe mit Leben zu füllen und die seelische Gesundheit bei den Menschen zu fördern, etwa neben den Leistungen, die ein Krankhaus typischerweise erbringt, auch solche der Gemeindepsychiatrie und der ambulanten Versorgung.

Benötigen Sie deswegen ein Qualitätsmanagement?

(Lacht) Nein, nicht nur, aber auch deswegen. Wir haben früh erkannt, dass es gerade in solchen Veränderungsprozessen, wie sie das Pfalzklinikum hinter sich hat und auch weiterhin gestaltet, wichtig ist, die Qualität unserer Dienstleistungen stetig zu hinterfragen. So kamen wir zu den QM-Systemen. Von 2005 bis 2014 waren wir nach den KTQ-Kriterien zertifiziert und haben dann auf DIN EN ISO 9001 umgestellt. Wir waren eine der ersten Gesundheitseinrichtungen, die die DIN EN ISO 9001:2015 im Jahr 2016 erstmals umgesetzt haben.

Ihre Dienstleistungen sind geprägt vom Umgang des Menschen mit Menschen. Wie passt dieser sehr technisch-prozessorientierte Ansatz eines Qualitätsmanagement-Systems zu den vom Menschen geprägten Dienstleistungsgedanken?

Ich sehe das nicht als Widerspruch. Unser Schlüssel sind die Führungskräfte, über die die Haltung und die Werte der Organisation in den Alltag der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern transportiert werden soll. Insofern starteten wir zeitgleich mit der Einführung des Qualitätsmanagements mit unserer Führungskräfteentwicklung. Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen: Im Jahre 2000 haben wir etwa für das mittlere Management ein Führungskräftetraining etabliert, das sehr stark auf den nicht-technischen Aspekt von Personalführung fokussiert, also auf die soziale und persönliche Kompetenz einer Führungsperson. Da geht es auch viel um die eigene Haltung.

Und für das obere Management?

Mit dieser Frage sprechen Sie einen aktuellen Aspekt bei uns an. Sehen Sie: Aus dem oberen Management gehen in den kommenden Jahren 5-7 Personen in den Ruhestand. Und da es uns wichtig ist, aus den eigenen Reihen Leute zu rekrutieren – Leute, die das Unternehmen und seine Kultur kennen – haben wir ganz aktuell ein Traineeprogramm für die obere Führungsebene entwickelt, das über 4 Jahren gehen wird und das wir in diesem Jahr zum ersten Mal gestartet haben. Auf diese Weise können wir eigene Leute identifizieren, die aus unserer Sicht das Potenzial haben.

Und auf welche Weise identifizieren Sie die geeigneten Personen?

Zunächst hatten wir das Programm ausgeschrieben, auf das sich letztlich 16 Personen beworben haben. Und mit diesen 16 Personen haben wir ein anspruchsvolles Auswahlverfahren über 2 Tage durchgeführt, bei dem wir neben Interviews und Übungen auch das DNLA-Potenzialmessverfahren eingesetzt haben. Aus diesem Personenkreis konnten wir schließlich 8 Personen identifizieren, die nun das Traineeprogramm durchlaufen.
Dieses Traineeprogramm hat in der internen Öffentlichkeit übrigens viel Aufmerksamkeit erhalten – bis hin zu Verwaltungsrat.

Wie passt das denn zu Ihrer Organisationskultur?

Das ist eine interessante Frage, denn die Kultur bei uns ist ja nicht so auf Individualität und Wettbewerb ausgerichtet. Mit diesem Schritt, an dem Traineeprogramm teilzunehmen, outen sich die Personen ja intern. Und mit dem Traineeprogramm findet eine Art Elitenbildung statt. Nun schauen die Leute auf diese Personen, die lernen müssen, damit umzugehen. Und das ist aus meiner Sicht für Führungskräfte ganz elementar: Dass diese mit solchen Situationen umgehen können. Damit umgehen können, dass andere skeptisch sind und erst überzeugt werden müssen und so weiter.
Wir haben die Kandidatinnen und Kandidaten im Assessment zum Beispiel danach gefragt, wie sie darauf kommen, dass sie von ihrem Potenzial her in der Lage sind, mit einem Personalbudget von 1 Mio. Euro und ca. 150 Mitarbeiter umgehen zu können. Mit dieser Frage wollten wir testen, inwieweit sich die Bewerber mit der zur Debatte stehenden Führungsrolle bereits beschäftigt hatten.

Das klingt danach, dass Personen, die bei Ihnen Führungskräfte werden sollen, über eine reife Persönlichkeit verfügen müssen.

Ja bzw. das Potenzial, eine reife Persönlichkeit zu werden – und das zu wollen.

Doch wie kann eine Führungskraft das denn lernen?

Was bei uns in allen Führungskräfteentwicklungsformaten eine große Rolle spielt, ist die kollegiale Beratung, etwa in Form von Supervisionen. Auf diese Weise kommen die Menschen mit vielen Themen in Kontakt, die sie als Führungskräfte bewältigen müssen: zum Beispiel der Umgang mit Zielkonflikten, Ambiguitäten auszuhalten und diese Widersprüche positiv zu nutzen oder auch Resilienz zu entwickeln.

Was zeichnet aus Ihrer Sicht demnach eine erfolgreiche Führungskraft aus?

Es gibt sicherlich viele Aspekte, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen. Hierbei ist es nach meiner Erfahrung zunächst wichtig, dass eine Führungskraft akzeptiert, dass Widersprüche bestehen – dass es also nicht nur richtig oder falsch gibt, sondern dass jede Situation anders ist, dass jede Gruppe und jede Konstellation anders ist und separat beurteilt werden muss. Und gleichzeitig bestimmte Dinge – von der Haltung her – unverhandelbar sind. Und dann spielt die Kommunikation natürlich eine wichtige Rolle, also die Fähigkeit, die Dinge so zu transportieren, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das auch verstehen. Da passt dann etwa auch keine technisch-bürokratische QM-Sprache.

Habe ich das richtig verstanden, dass die Metakompetenz somit eine bestimmte Haltung ist?

Ja, das ist eine sehr wichtig Grundlage und der erste Zugang, auf der aufgebaut werden muss.
Ich denke, dass als wesentliche Haltung Offenheit, Mut und eine konsequente Ausrichtung auf unsere Patienten und Klienten gehören. Und das spiegelt sich in einer positiven Einstellung zum Lernen wider. Lernen ist von außerordentlicher Bedeutung, und entsprechend bieten wir Möglichkeiten zum Lernen an: Zum einen das Lernen über die eigene Person im Rahmen der Führungskräfteprogramme, zum anderen das Lernen über die Organisation im Rahmen vom Qualitätsmanagement. QM bietet die Möglichkeit, die Gesamtheit zu erkennen, die Prozesse zu sehen, die oft quer durch die Strukturen gehen. Im Kern dieser Aspekte finden Sie das salutogenetische Prinzip, das bei uns eine große Rolle spielt: nämlich, dass der Mensch den Sinn seiner Arbeit verstehen muss. Er muss seine Einzeltätigkeit ein einen größere Zusammenhang stellen können.

Verstehe ich das richtig, dass die Führungskräfte durch die Programme lernen sollen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Raum zu ermöglichen, den Sinn ihrer jeweiligen Arbeit zu erkennen.

Ja – unbedingt. Und diesen dann auch entsprechend eigenverantwortlich zu nutzen.

Steht dann die Führungskraft nicht in einem Spannungsfeld: Einerseits als Raumgeber für die individuelle Sinnfindung und andererseits als derjenige, der die organisationalen Ziele und ihre Erreichung im Auge haben muss?

Ja, das ist ein schönes Beispiel einer Ambiguität, die Führungskräfte zu gestalten haben. Es soll den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entwicklung gegeben werden – diese aber immer in einem bestimmten Rahmen. Und dieser Rahmen muss klar gesetzt und kommuniziert werden. Das machen leider noch nicht alle. Es gibt viele, die verwechseln Freiraum mit Vakuum. Und Freiraum entsteht ja nur dadurch, dass klare Grenzen gesetzt werden. Wie eng oder groß sie sind, das ist dann im Einzelfall zu entscheiden.

Und auf welche Weise schaffen Sie das, die Führungskräfte hierbei zu unterstützen?

Letztlich geht es um einen kulturellen Ansatz. Sehen Sie, um die Gesamtheit der Organisation und ihren Sinn immer wieder vor Augen zu haben, ist es wichtig, dass die einzelnen Personen quer zur Organisation und zu den Berufsgruppen miteinander kooperieren. So treffen sich etwas die Fehlermanager unserer 8 Kliniken regelmäßig miteinander. Dasselbe gibt es auch zum Thema QM, zum Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie zum Deeskalationsmanagement. Auf diese Weise haben wir zu allen möglichen Themen einrichtungsübergreifende Runden. Die Menschen kommen miteinander in Kontakt, lernen sich kennen und bauen ihre Netzwerke auf. Etwas, das nach meiner Überzeugung auch für unsere Führungskräfte auf allen Managementebenen wichtig ist und zunehmend auch praktiziert wird.

Geht es bei dem Pfalzklinikum darum, ein Wir-Gefühl zu erzeugen?

Ja, doch geht es nicht um irgendeinen Kuschelfaktor. Es geht im Kern um die Nutzerorientierung. Patienten und andere Klienten sollen durch uns in ihrer seelischen Gesundheit bestmöglich unterstützt werden. Und das ganz individuell und damit so flexibel wie möglich. Darin sehen wir den Sinn unserer Organisation. Und diese muss es schaffen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich darauf ausrichten. Und dafür ist ein Wir-Gefühl wichtig. Identifikation mit dem Unternehmen und Wir-Gefühl dürfen jedoch kein Selbstzweck sein, sondern sind wichtige Voraussetzungen zur Realisierung der Zwecksetzung unserer Organisation.

Und dabei darf dann auch nicht die Wirtschaftlichkeit vergessen werden…

Durchaus, wobei Sie zu beachten haben, dass wir kein gewinnorientiertes Unternehmen sind. Bei uns geht es nicht um Sparen und Gewinn, um Aktionäre zu bedienen, sondern eher darum, nichts zu vergeuden. Und da sind noch viele Reibungsverluste zu beobachten, etwa durch schlecht funktionierende Schnittstellen, durch Zuständigkeitsdiskussionen oder durch Doppelarbeit.

Sie schreiben auf Ihrer Internetseite, dass Qualität immer am Ort des Geschehens entstehe. Verstehe ich das richtig, dass das QM-System damit einen Rahmen für die Menschen in der Organisation vorgibt, der dann menschlich auszugestalten ist, um den Klienten eine bestmögliche Versorgung zu garantieren, also den Sinn der Organisation umzusetzen?

Ja, es geht um einen Umgang auf Augenhöhe – sowohl mit meinen Kolleginnen und Kollegen als auch mit allen Klientinnen und Klienten.
Sehen Sie, unsere Trainings führen wir berufsgruppengemischt durch. Da sitzt dann der Arzt neben der Ergotherapeutin und so weiter. Dadurch ändert sich etwas in dem Miteinander. Das Verständnis für den anderen und für die andere Berufsgruppe wächst. Und diese Veränderung, die ja zunächst intrapersonal vor sich geht, nehmen die Menschen mit in ihre alltägliche Arbeit, wodurch sich vor Ort etwas ändern kann.

Nun haben Sie vorhin das DNLA-Potenzialmessverfahren erwähnt. Welche Rolle spielt dieses Verfahren bei der Gestaltung Ihrer Organisation?

DNLA nutzen wir als Einstieg in unsere Personalentwicklungsmaßnahmen. Das funktioniert sehr gut, da wir dadurch sehr schnell den persönlichen, also individuellen Entwicklungsthemen auf die Spur kommen. Je nachdem, auf welcher Ebene wir mit den Menschen arbeiten, verwenden wir dabei das DNLA-ESK, welches die soziale Kompetenz analysiert, oder das DNLA-MM, das mehr die Führungskompetenzen betrachtet.

Und das schafft DNLA nach Ihren bisherigen Erfahrungen – schnell auf die persönlichen Themen zu stoßen?

Ich kann ja nur das wiedergeben, was die betreffenden Personen nach Auswertung des Tests sagen. Und in über 90% der Fälle sagen diese, dass das ihre Themen sind, die sie erwartet hätten. Manchmal sind sie auch von den Ergebnissen zunächst überrascht, bestätigen es dann aber, wenn wir genauer draufschauen.
DNLA hat den großen Vorteil, dass es die Beliebigkeit der persönlichen Entwicklung einengt und auf die tatsächlichen Themen fokussiert. Und hierauf baut dann unser Lernkonzept auf, an konkreten Praxissituationen zu lernen.

Und wie geht es dann weiter?

Nach Auswertung des DNLA-Test gibt es ein Lernzielgespräch, das zusammen mit einem Trainer um dem jeweiligen direkten Vorgesetzten geführt wird. Und die Teilnehmer können die Testergebnisse mit in das Gespräch nehmen – das ist ihnen überlassen. Auf Basis des Lernzielergebnisses geht es dann in das Programm – also in die Gruppe, in den kollegialen Austausch.
Gleichzeitig wird mit dieser Vorgehensweise auch der jeweilige Chef gefordert, da es ja auch um eine Feedbackkultur geht. Der Chef erfährt in einem solchen Gespräch unter Umständen etwas Neues von seinem Mitarbeiter und manchmal gibt es dann auch ein Feedback, das dieser bisher so noch nicht gehört hat.

Und nutzen Sie DNLA auch zum Controllen?

Das haben wir früher gemacht, als die Führungskräfteprogramm noch über mehr als 1,5 Jahre gingen. Seitdem wir sie auf ca. ein Jahr verkürzt haben, ist nach unserer Erfahrung dieser Zeitraum zu kurz, um persönliche Veränderungen tatsächlich statistisch erfassen zu können.

Nun haben wir sehr viel über das QM-System und die Unterstützung der Organisation bei der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesprochen. Wie wirkt sich das denn auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus?

Seit 2003 führen wir alle drei Jahre eine entsprechende Umfrage durch. Und wir können immer wieder feststellen, dass es eine hohe Identifikation mit unserer Organisation gibt. Unser Image als Arbeitgeber scheint in der Region sehr positiv zu sein.
Gleichzeitig sind auch in unserer Region die allgemeinen Trends zu spüren, allen voran die demographische Entwicklung und der Fachkräftemangel. Allerdings zu sagen, dass wir derzeit von dem Fachkräftemangel betroffen seien, ist maßlos übertrieben. Das ist maximal im Bereich der Ärzte so.

Wenn Sie eine Vision für das Pfalzklinikum hätten – wie sähe diese aus?

Ich denke, dass das Pfalzklinikum aktuell auf einem guten Kurs ist. Insofern wäre meine Vision, diesen Kurs zu halten. Und ich wünsche meiner Organisation, dass sich das, was wir geschafft haben, immer mehr rumspricht, und Leute zukünftig sagen, dass sie dort gerne arbeiten möchten, so dass es wirklich nicht zu einem Fachkräftemangel kommt.

Nun noch einige Fragen zu Ihnen als Privatperson mit der Bitte, spontan zu antworten. Ich nenne Ihnen nachfolgend drei Begriffspaare, die Pole zueinander darstellen. Welche Bedeutung haben diese Pole für Ihr Leben? Sie können jeweils 100% verteilen:
Planung: % 50 Spontaneität: % 50
Rationalität: % 80 Intuition: % 20
Sicherheit: % 70 Mut: % 30

Wenn Sie zur Ruhe kommen möchten – wie sieht Ihr Ruheraum aus und wo befindet er sich?

Auf der Laufstrecke beim Joggen oder in meinem kleinen Dachzimmer beim Musizieren.

Wenn Sie in Ihrem Leben etwas verändern könnten und die Garantie hätten, damit Erfolg zu haben – was würden Sie dann anders machen?

Mich komplett selbstständig machen.

Welche Geschichte über sich möchten Sie in 20 Jahren Ihren Enkeln erzählen können?

Wie ich irgendwann aus eigener Entscheidung rechtzeitig meinen Führerschein abgegeben und mein Auto abgeschafft habe und wie stolz ich darauf war.

Welche Farbe hat für Sie persönlich das aktuelle Jahr?

Leicht hellgrau, weil ich mit vielen Fragen des Generationswechsels um mich herum beschäftigt bin

Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie fanden Sie die Schokolade?

Verkostet wurde eine Schokolade von Dr. A.: Weisse Schokolade mit Himbeeren und Karamelcrunch.

8: Die Kombination fand ich super, wenn die Schokolade eine Spur weniger süß gewesen wäre, hätte ich die 10 gegeben.

Herr Koelber, vielen Dank für das Gespräch!

Das Gespräch führte Prof.Dr. Bernd Ahrendt. Kontakt: www.berndahrendt.de

Die BBZGmbH / DNLA GmbH fertigt Analysen in Unternehmen, Institutionen, Verwaltung und öffentlichen Einrichtungen an. Es vertreibt und fertigt Gutachten zur Feststellung von Sozial- und Managementkompetenzen. Gleiches gilt für Team und personalwirtschaftliche Auswertungen. Es führt Beratung und Coaching in personellen Angelegenheiten durch und übernimmt die Organisation und Durchführung von Personalauswahl- und Entwicklungsverfahren für Unternehmen branchenübergreifend.

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Wie führen nach einem Chefwechsel?

Wenn sich der Führungsstil durch einen neuen Vorgesetzten ändert, muss dieser einiges beachten – Thomas Krings gibt Tipps

Wie führen nach einem Chefwechsel?

Thomas Krings zum Thema Wechsel in der Führungskultur

Neuwied. Je größer ein Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist er: der Führungswechsel. Irgendwann ist es der langjährige Bereichsleiter, der sich in den Ruhestand verabschiedet, ein anderes Mal der Chef, der einen neuen Verantwortungsbereich bekommt. Oder ein Manager, der in einem anderen Unternehmen eine neue Herausforderung sucht. „Wann auch immer eine Führungskraft geht, bleibt dessen Führungskultur zurück und das bedeutet für den neuen Vorgesetzten ein ganzes Stück Verständnis und Arbeit“, weiß Thomas Krings.

Der erfahrene Berater und Sparringspartner für Unternehmer hat selbst viele Jahre eigene Unternehmen geführt. Damals war er oft mit ähnlichen Situationen konfrontiert. Einmal sogar selbst, nachdem er in fünfter Generation in das elterliche Unternehmen eingestiegen war. Sein damaliger Verkaufsleiter hatte jahrzehntelang seine Abteilung mit sehr kurzer Leine geführt. Als Thomas Krings aktiv im Außendienst den Vertrieb stark angekurbelt hat, merkte er die Schwierigkeit in der Zusammenarbeit mit dem Innendienst: „Kurzfristige Anfragen, schnelle Entscheidungen … das alles war nicht möglich und hat mich natürlich in meinem Wirken eingeschränkt.“

Sobald eine andere Führungskraft eine Abteilung übernimmt oder gar in der Unternehmensführung ein Wechsel stattfindet, bedeutet das auch immer ein Wechsel im Führungsstil. Da machen nach Krings Auffassung die neuen Verantwortlichen meist alle denselben Fehler: Sie erwarten, dass sich ihre Mitarbeiter an ihren Führungsstil anpassen. „Genau darin liegt das Problem. Nicht die Mitarbeiter haben sich an ihren neuen Chef anzupassen, sondern vielmehr die Führungskräfte an ihre Mitarbeiter. Mit einem individuellen Führungsstil für jeden Mitarbeiter gelingt es dem Vorgesetzten, den einzelnen Schritt für Schritt an seinen Führungsstil heranzubringen. Das kann mitunter Monate dauern.“

Nachdem sich der Verkaufsleiter im Unternehmen von Thomas Krings damals in den Vorruhestand verabschiedete, unterlief diesem derselbe Fehler. Er gab seinem Verkaufsteam direkt eine sprichwörtliche lange Leine, was nicht funktionierte. Intuitiv passte Krings seinen Führungsstil Stück für Stück und individuell an jeden Mitarbeiter an. Bei manchen ging es schnell, bei anderen dauerte es länger. Doch schließlich gelang es ihm, die Führungskultur erfolgreich zu ändern.

„Wer als Vorgesetzter den einzelnen Mitarbeiter in den Mittelpunkt seines Handelns stellt, ist erfolgreicher als jene, die ihren Teammitgliedern ihren Führungsstil aufzwingen wollen“, hebt Krings nochmals hervor.

Mehr zum Thema Führung, Unternehmertum und Thomas Krings finden Sie unter www.thomaskrings.com

Thomas Krings hat das Unternehmertum und -sein von der Pike auf gelernt und selbst alle Level und Facetten dessen durchlebt: vom Top Manager bis zum Kampf ums Überleben. Aufgegeben hat Krings, der heute als Game Changer, Berater und Sparringspartner von Führungskräften und Unternehmern arbeitet und Seminare sowie Vorträge zu seinem Thema gibt, aber nie. Sein Credo lautet: Das Leben geht nur dann weiter, wenn ich weitergehe. Mittlerweile gibt er seit mehr als 10 Jahren sein Wissen und seine Erfahrungen erfolgreich an seine Kunden weiter und verändert ihr Spiel. Change the Game!

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Coaching als Motor von Veränderungsprozessen und Karriere

Coaching als Motor von Veränderungsprozessen und Karriere

Im Coaching werden Ziele gesetzt, die motivieren.

In ein Coaching gehen Klienten („Coachees“) mit bestimmten Erwartungen. Es geht darum Konflikte zu lösen, Skills zu erweitern, ihre Karriere voranzubringen, eine neue berufliche Perspektive oder Strategien für spezielle Problemstellungen zu finden.

Vor der Entwicklung von Zielen und einem gangbaren Weg dorthin steht die Bestimmung des Standorts. Mögliche Fragestellungen:

Wie ist die aktuelle Situation und wie hat sie sich entwickelt?
Wer ist daran beteiligt, welche Voraussetzungen sind verantwortlich?
In welcher Weise ist der Klient daran beteiligt, wie würden Vorgesetzte und Kollegen das einschätzen?
Was ist nötig, um die Situation zu verändern?
Welcher Idealzustand ist erwünscht?
Welchen Einfluss auf Veränderungen hat der Klient?
Wie sieht sein Plan B aus?

Das Zusammentragen der Informationen und Einschätzungen gibt dem Coach Gelegenheit, die Motive, Einstellungen und Haltungen des Coachees kennenzulernen. Wirkungslos bis schädlich ist ein Coaching, wenn der Coach dem Klienten seine eigenen oder die Ziele des Arbeitsgebers, der das Coaching beauftragt hat, überstülpt. Eine konstruktive Fragestellung auf Augenhöhe ist sinnvoll, wenn Klienten sich oder eine Situation fehleinschätzen.

Fragestellungen im Coaching

Typische Probleme, denen sich im Coaching gewidmet wird, sind die Bearbeitung von Konflikten am Arbeitsplatz, die Umsetzung von innerbetrieblichen Veränderungsprozessen, die Vorbereitung auf eine Führungsposition, der Verlust der Motivation, Überforderungsgefühle, Frust und mangelnde Work/Life-Balance: Hat eine Führungskraft durch die Rahmenbedingungen des Unternehmens seines Arbeitgebers wenig bis keinen Einfluss auf Veränderungsprozesse, vertut er wertvolle Zeit damit, die Situation am Arbeitsplatz zu analysieren. Bestehen die Chance und der Wunsch, sich zu arrangieren oder ist eine neue berufliche Perspektive erfolgversprechender und zufriedenstellender?

Coaching verändert den Blickwinkel

Gibt es die Möglichkeit einer Einflussnahme oder ist der Klient der Entscheider, bietet der Coach einen anderen Blickwinkel auf die Optionen und ermöglicht eine Neubewertung festgefahrener Ansichten und Einschätzungen. Das erhöht die Handlungsoptionen und eröffnet neue Möglichkeiten, konkrete Ziele zu setzen und aktiv zu werden. Ziele sind die Orientierungspunkte für Entscheidungen. Sie helfen, Situationen zu bewerten und Maßnahmen zu entwickeln. Besonders wichtig: das Einnorden auf das Erreichen von Zielen motiviert.
Der Coach ist Sparringspartner, um die Potenziale des Klienten herauszuarbeiten, Defizite wahrzunehmen, Ziele zu entwickeln und Umsetzungsstrategien anzustoßen. Ist das Ziel klar, ergeben sich die nötigen Maßnahmen dorthin automatisch. Den Weg beschreitet der Klient auf eigene Faust, gestärkt durch das Feedback und die gemeinsam entwickelten Strategien – wenn er bereit ist und aktiv seine Entwicklung betreibt.

Mike Warmeling, Autor dieses Beitrags, geht in seinem Buch „Die Mike Warmeling Formel für Deine Perspektive“ intensiv auf die Rolle ein, die Ziele in der Persönlichkeitsentwicklung und in der Karriere spielen.

Die Warmeling Consulting Unternehmensgruppe GmbH & Co. KG entwickelt Geschäftkonzepte im Bereich Digitales Marketing, die sie in Lizenz vergibt. Darüber hinaus bietet sie Coachings an und berät zu Fragen des Vertriebs und der Expansion.

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