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Impact steigern als Topmanager und im Leadership Team

Mit „Empowering Excellence“ ermöglicht Cristian Hofmann Topmanagern, ihr Ansehen und ihre Wirkung zu steigern – mit Garantie!

Impact steigern als Topmanager und im Leadership Team

Cristian Hofmann – Empowering Excellence

Top Executives bringen täglich Top Performance – weil sie es können. Doch je umfassender die Führungsverantwortung, desto elementarer das „Ansehen“, weil Person und Position untrennbar miteinander verbunden sind. Das ist folgerichtig, denn nur starke Persönlichkeiten erreichen eine starke Wirkung und haben eine starke Führungspräsenz. Leadership-Experte Cristian Hofmann ermöglicht es Topmanagern, ihr Ansehen und ihre Wirkung zu steigern. Und garantiert dafür.

„Konsistent starke Leader entfalten auf ihre Umgebung eine enorme Kraft und somit hohes Ansehen“, hebt der Leadership-Experte hervor. Ansehen sei Wirkung und Reputation – es gewinne mit umfangreicherer Führungsverantwortung an Bedeutung. „Sie haben ein überzeugendes Standing und eine klare Führungspräsenz. Kurz: einen grossen Wirkungskreis. Das Resultat ist eine für Aussenstehende oft erstaunliche gestalterische Kraft innerhalb und ausserhalb des Unternehmens.“

Ansehenssteigerung als Erfolgsgarant

Die Schlüsselkompetenz jedes inspirierenden Leaders sei darum Authentizität. Allerdings: Um authentisch zu sein – und vor allem zu bleiben – brauche es Empowerment. Das Ergebnis aus Selbstmanagement und einer ständigen Rückkoppelung mit seinem Umfeld. Genau hier setzt der Leadership-Experte und Executive Coach Cristian Hofmann an. Als „Enabler“ und Impulsgeber zeigt er Führungskräften, wie sie ihren Wirkungsgrad maximieren und ihr Ansehen steigern können. „Das Ergebnis ist für die Executives wie auch für das Umfeld messbar und macht einen positiven, nachhaltigen Unterschied“, hebt Cristian Hofmann hervor. Und dafür stehe die Maxime „Empowering Excellence“. „Und dafür garantiere ich gesteigerte Leadership-Exzellenz“, bestätigt Hofmann.

Gemäss Cristian Hofmann ist das Ziel:

– den Wirkungsgrad & die Führungspräsenz für Topmanagement und Führungsteams erhöhen,
– Erfolgssicherheit schaffen und High Performance Kultur im Unternehmen etablieren,
– Top Führungskräfte und Führungsteams zu authentischen Leadern zu machen, denen die Menschen gerne folgen.

Cristian Hofmann weiss: Topmanager müssen zur gegebenen Zeit auch mal „klare Kante zeigen“ und unpopuläre Entscheidungen treffen. „Wer zu einer Top Führungskraft und somit zu einem wirksamen Leader werden möchte, muss sein erfolgreiches Handeln noch erfolgreicher machen. Genau dafür steht „Empowering Excellence““, schliesst der Leadership-Experte.

Nähere Informationen und Kontakt zu Cristian Hofmann – Empowering Excellence – finden Sie unter www.hofmann.coach.

Cristian Hofmann ist inspirierender Berater und Executive Coach für „Empowering Excellence“. Mit „Empowering Excellence“ garantiert er die Ansehenssteigerung von erfolgreichen Topmanagern und Leadership-Teams. Als Ermöglicher, Sparringspartner und Impulsgeber stärkt er in Führungskräften deren individuelle Leadership-Exzellenz. Mit dem Ergebnis: maximaler Wirkungsgrad für sich selbst und in der Unternehmenskultur. Und das nachweisbar mit Erfolgsgarantie.

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Talent Management – zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Die Mehrheit deutscher Unternehmen hat die Wichtigkeit von Talent Management erkannt und setzt vermehrt entsprechende Technologieplattformen ein. Alles gut? Keineswegs! Es fehlt nicht an Systemen, sondern an System!

Talent Management - zwischen Wunsch und Wirklichkeit

„Talent Management ohne Strategie ist ein Sportwagen ohne Zugkraft“, sagt Steve Wainwright (Bildquelle: @ SumTotal Systems)

65 Prozent aller Personaler finden ihr Talent Management innovativ. Sogar 83 Prozent der 204 HR-Entscheider, die in der aktuellen Kienbaum “ Trust in Talents“ Studie befragt wurden, stufen die Dringlichkeit derartiger Initiativen als hoch ein. Doch nur jedes zweite Unternehmen hat bereits eine Strategie entwickelt, wie qualifizierte Mitarbeiter gezielter rekrutiert, gefördert und möglichst langfristig gehalten werden können.

Entsprechend hoch ist der Frustrationsfaktor bei Mitarbeitern, wie der repräsentative “ Gallup Engagement Index“ zeigt: Demnach verspüren 70% der rund 1.400 befragten Arbeitnehmer in Deutschland lediglich eine geringe Bindung an ihren Job. Weitere 15% haben bereits innerlich gekündigt. Die so verlorene Produktivität kostet die deutsche Volkswirtschaft 105 Milliarden Euro jährlich.

Besonders im Punkt „Leadership“ gehen die Meinungen eklatant auseinander: während 97 Prozent der Führungskräfte von ihren Führungsqualitäten überzeugt sind, ist laut Gallup gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer aufgrund der erlebten Führung motiviert, gute Leistungen zu erbringen.

Das krasse Missverhältnis zwischen Selbsteinschätzung der Unternehmen und den Wünschen der Mitarbeiter zeigt: in Sachen Talent Management wird häufig am Ziel vorbei geschossen. Ohne eine grundlegende, an den Geschäftszielen ausgerichtete Strategie drohen die teilweise hohen Investitionen der Unternehmen zur Personalentwicklung wirkungslos zu verpuffen.

Steve Wainwright, Geschäftsführer EMEA des Talent Management-Spezialisten SumTotal, erläutert 5 Überlegungen als Grundlage für eine nachhaltige Talent Management-Strategie:

1. Stellen- & Mitarbeiterprofile wandeln sich (künftig permanent)
Das Geschäftsfeld vieler Unternehmen wird im Zuge ihrer digitalen Transformation vielseitiger, umfangreicher und komplexer. Ehemals klar umrissene Tätigkeitsbeschreibungen erweitern und ändern sich in der digitalen Geschäftswelt permanent.

Dies erfordert einen gänzlich anderen Mitarbeitertypus – mit einer wesentlich breiteren Einstiegsqualifikation, permanenter Lernbereitschaft, hoher digitaler Affinität und nicht zuletzt einer ausgeprägten Kompetenz zur Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Zwei grundlegende Fragestellungen müssen dazu beantwortet werden. Erstens: Welche Qualifikation wird für bestimmte Aufgaben heute und künftig benötigt? Zweitens: Welches Wissen muss geschult werden, um die erforderlichen Mitarbeiterkompetenzen aufzubauen?

2. Führungskräfte müssen Potenziale erkennen und fördern
Eine emotionale Mitarbeiterbindung an das Unternehmen hängt wesentlich vom Verhältnis zum direkten Vorgesetzten ab. Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich mit Blick auf ihre Führungsqualitäten wesentlich gewandelt. Auf der Grundlage der Unternehmensziele sollten sie in der Lage sein, künftig benötigte Stellenprofile sowie benötigte Qualifikationen zu entwickeln. Anstelle eines einmaligen Mitarbeitergesprächs pro Jahr sollte eine gute Führungskraft permanente Impulse und regelmäßiges Feedback an die unterstellten Mitarbeiter geben und diese individuell fördern.

3. Veränderte Job-Prioritäten der Millenials
Die beruflichen Erwartungen und Wertvorstellungen der „Digital Natives“ Generation haben sich verändert. Die Prioritäten der Millenials orientieren sich laut Aussage zahlreicher HR-Experten überraschenderweise vorwiegend an konservativen Aspekten. Arbeitsplatzsicherheit, fachliche und persönliche Entwicklungsperspektiven, klar strukturierte Karrierepfade und eine angemessene Work-Life-Balance werden in Umfragen unter dieser Personengruppe als häufigste Wünsche genannt.

4. Talent Management für alle Mitarbeiter
Talent Management sollte nicht exklusiv auf Führungskräfte oder neue Mitarbeiter beschränkt sein. Ziel muss vielmehr sein, alle Mitarbeiter einzubeziehen, um verborgene Potenziale zu identifizieren und zu gezielt zu fördern. Dies kann eine echte Alternative zur Neu-Rekrutierung sein und den „Onboarding“ Prozess deutlich verkürzen.

Talent Management für alle Mitarbeiter kann Frustration und innerer Kündigung wirksam entgegensteuern. Dazu müssen umfassende Konzepte zur individuellen Mitarbeiterförderung entwickelt werden. Denn Mitarbeiter wünschen sich heute keine Positionen, an denen sie auf unbestimmte Zeit festkleben, sondern einen strukturierten Plan zur Karriereentwicklung. Laut Kienbaum Studie können sich Mitarbeiter bislang jedoch nur in jedem dritten Unternehmen abseits der „klassischen“ Karrierepfade entwickeln.

5. Die richtigen Anreize setzen
Die gute Nachricht vorweg: Mitarbeiter wollen lernen! Speziell im Hinblick auf digitale Fähigkeiten bilden sich bereits mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmer privat weiter. Denn der digitale Wandel schürt bei vielen die Sorge vor Arbeitsplatzverlust. Hier können Unternehmen definitiv punkten, wenn sie ein umfassendes, praxisnahes und diversifiziertes Lernangebot zu digitalen Themen vorhalten, das die persönliche Karriereentwicklung positiv beeinflusst und die Verunsicherung der Mitarbeiter abbaut.

Fazit:
Zwei Erkenntnisse sind festzuhalten: Talent Management ohne Strategie ist wie ein Sportwagen ohne Zugkraft. Und: Talent Management muss endlich zur Chefsache werden. Dann kann es ein effektives Steuerungsinstrument im Kampf um neue Talente und den langfristigen Erhalt qualifizierter Mitarbeiter sein.

Über SumTotal Systems
SumTotal Systems, LLC, ein Unternehmen der Skillsoft Group, ist das weltweit einzige integrierte Lern-, Talent- und Workforce-Management-System. Die mehrfach ausgezeichnete Talent Expansion Suite von SumTotal ermöglicht Unternehmen, das verborgene Potenzial ihrer Belegschaft und ihres gesamten Geschäftsumfelds freizusetzen und zu entwickeln. Entgegen herkömmlichen Talent Management- und HCM-Anwendungen bietet SumTotal umfassende und kontextbezogene HR-Lösungen zur signifikanten Verbesserung der Mitarbeiter-Performance in Echtzeit.
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Leadership Kommunikation 4.0

– engagierend, inspirierend, auf Augenhöhe –

Leadership Kommunikation 4.0

Die Chancen für Führungskräfte ihre Wirkung zu steigern sind gross. Heute wollen immer mehr MitarbeiterInnen verstanden und wertgeschätzt werden sowie Sinn in ihrer Arbeit finden. Wird die Arbeit dagegen als Last und nicht als Freude empfunden, hat das negative Auswirkungen auf Motivation und Engagement und damit auch auf den langfristigen Erfolg einer Organisation. Das ist allgemein bekannt.

In der Vergangenheit hat sich Leadership Kommunikation weitgehend auf Weisung und Kontrolle sowie der Weitergabe von Expertenwissen beschränkt. Heute und in Zukunft muss sie in vielerlei Hinsicht höheren Ansprüchen genügen, wenn Führungskräfte Frustration, Demotivation und geringem Engagement entgegenwirken wollen.

Studien bestätigen, dass Führungskräfte derzeit schlechte Noten für ihr Kommunikations- und Kooperationsverhalten bekommen und dass Eigen- und Fremdwahrnehmung weit auseinanderklaffen. In dem Blog-Beitrag auf unserer Webseite wird beleuchtet, warum das so ist, was sich hinsichtlich der Ansprüche verändert hat, in Zukunft verändern wird und wie zukunftsgerechte Leadership Kommunikation 4.0 gestaltet werden kann. Link zum vollständigem Blogbeitrag.

Wir vermitteln soziale Kompetenzen, die für die neue Welt der Arbeit wichtig sind. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Kommunikationskompetenz steigern, die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen verbessern und Ihre
persönliche Weiterentwicklung voranbringen.

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Neues personalisiertes Fortbildungsprogramm für Führungkräfte

– Individualisierte Weiterbildung durch Personalized Development Program
– Ashridge Executive Education arbeitet mit Experten aus der ganzen Welt
– Mit neuen Programmen von Ashridge Executive Education zum beruflichen Erfolg

Neues personalisiertes Fortbildungsprogramm für Führungkräfte

16.05.2018, Ashridge/UK – Ashridge Executive Education, eine der weltweit führenden Business Schools, bietet Fortbildungsprogramme für Führungskräfte an. Die gezielte Förderung durch individuelle Fortbildungsmaßnahmen entwickelt Führungskräfte weiter und fördert die Karrierechancen.

Auf dem Gelände von Ashridge Estate, UK, bietet das Personalized Development Program einen Weiterbildungsumfang, der sich auf eine Reihe von verschiedenen Themen stützt und den Schwerpunkt auf die Stärkung der Führungspersönlichkeit, strategisches Denken und unverzichtbare Geschäftsgrundlagen legt. Dabei wird das Programm auf die Teilnehmerin oder den Teilnehmer durch ein vorab angewandtes Evaluationsprogramm individuell zugeschnitten. Begleitet wird das Seminar von Beratern, Direktoren und Vizepräsidenten verschiedener Unternehmen, die ihre Best-Practice-Beispiele und Lösungsvorschläge in das Programm einfließen lassen.

Das Angebot von Ashridge Executive Education ist einzigartig, indem es die Expertise des Einzelnen durch die direkte Anwendung im täglichen Business stärkt. Nach der individuell angepassten Theorie findet die Umsetzung außerhalb der Kursräume statt. Eine Plattform für die Praxis bieten an den Kurs angelehnte Workshops, die von einem persönlichen Coach aktiv begleitet und bewertet werden. Danach haben die Führungskräfte Zugriff auf eine Weiterbildungsplattform, die digital Lernmaterialien zur Verfügung stellt und somit eine nachhaltige Förderung der Führungskräfte garantiert. Die Termine für das Personalized Development Program sind frei wählbar und richten sich ganz nach der Teilnehmerin bzw. dem Teilnehmer.

Wer gerne diesen Sommer auf ein Fortbildungsprogramm im Team setzen möchte, dem bietet Ashridge Executive Education ebenfalls ein passendes Programm: das Advanced Management Program. Dieses zeichnet sich durch einen sorgfältig ausgearbeiteten Lehrplan aus, der Themen wie Führung, Strategie und Geschäftsgrundlagen in Theorie und Praxis umsetzt. Von namhaften und erfolgreichen Dozenten unterrichtet, stärken die Teilnehmer ihre Business-Skills und vertiefen dabei ihre Führungsqualitäten.

„Seit mehr als 50 Jahren bilden wir Führungskräfte weiter, denn letztlich führen Menschen ihre Unternehmen zum Erfolg“, so Tanja Levine, Vice President Ashridge Business School.

Ashridge Executive Education gehört zur Hult International Business School, einer der am schnellsten wachsenden und größten Business Schools weltweit. Mit seiner internationalen Plattform liegt der Fokus von Ashridge Executive Education auf der Weiterbildung von Managern und Führungskräften.

Bei Fragen und für weitere Informationen zu Ashridge Executive Education sowie dem Personalized Development Program und Advanced Management Program, kontaktieren Sie gerne uns oder besuchen Sie die Homepage.

Ashridge Executive Education, Teil der Hult International Business School, unterstützt seit über 50 Jahren Führungskräfte bei ihrer Entwicklung im Ashridge Estate, einem einzigartigen Ort, der zum Lernen anregt.
Der Campus ist mit den Standorten in Dubai, Shanghai, Boston, New York, San Francisco sowie London und Ashridge vernetzt und somit weltweit vertreten.

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Führungskräfte gehen Digitalisierung halbherzig an

Das aktuelle Leadership-Trend-Barometer des IFIDZ zeigt: Nur jede vierte Führungskraft wird als aktiver Treiber der digitalen Transformation wahrgenommen.

Führungskräfte gehen Digitalisierung halbherzig an

Berater Digitale Transformation: IFIDZ, Frankfurt

Die Führungskräfte in den meisten Unternehmen werden von ihrem Umfeld nicht als aktive Treiber der digitalen Transformation wahrgenommen, sondern eher als passiv Getriebene. So lautet ein zentrales Ergebnis des aktuellen Leadership-Trend-Barometers des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. An der Online-Befragung nahmen 128 Führungskräfte, vorrangig der ersten und zweiten Ebene, aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen sowie Vertreter von Wissenschaft, Forschung und Verbänden teil.

Die Ergebnisse der Befragung lassen sich laut IFIDZ-Leiterin Barbara Liebermeister wie folgt zusammenfassen: Die meisten Führungskräfte in den deutschen Unternehmen „haben sich mit dem Thema Digitale Transformation noch nicht so richtig angefreundet“. Das zeige sich darin, wie die Befragten bezogen auf das Thema „die Haltung, die Kenntnisse oder das Verhalten der meisten Führungskräfte bewerten“.

In allen drei Bereichen geben sie den Führungskräften keine guten Noten. Vielmehr werden diese überwiegend als halbherzig, unwissend und überfordert beschrieben. So sind denn auch 77 Prozent der Befragten der Auffassung, dass sich die Führungskräfte vom digitalen Wandel eher treiben lassen als diesen aktiv zu gestalten. Oder anders formuliert: Nur in jedem vierte Unternehmen wird die Führungsmannschaft als aktiver Treiber der digitalen Transformation wahrgenommen.

Dieses Getrieben-Sein zeigt sich auch im Handeln der Führungskräfte. So sind zum Beispiel 68 Prozent der Befragten überzeugt, die Führung in Unternehmen gehe die Digitalisierung eher halbherzig an. Und gerade nur 7 Prozent erachten das Verhalten der Führungskräfte als „immer sehr motivierend, um als Unternehmen digitaler zu werden“.

Dieses vorwiegend anti-digitale Verhalten korreliert mit geringen Kenntnissen der Führungskräfte rund um den Themenkomplex Digitalisierung. So sind zum Beispiel nur 8 Prozent der Befragungsteilnehmer der Meinung, die Führungskräfte seien bezüglich des Themas Digitalisierung und hinsichtlich ihrer digitalen Methodenkompetenz auf dem aktuellen Stand. Und gar nur 3 Prozent sind der Auffassung, die Mehrheit der Führungskräfte wisse, welche Führungskompetenzen die Digitalisierung erfordere.

„Dass die Werte so niedrig sind, hat uns überrascht“, betont Barbara Liebermeister, „jedoch sammeln auch wir bei unserer Arbeit in und für Unternehmen die Erfahrung: Viele Führungskräfte sind zumindest unsicher, welche analogen und digitalen Kompetenzen künftig für das Führen wichtig sind.“

Neben dem anti-digitalen Verhalten und dem geringen Digital-Know-how gibt es einen weiteren Bereich, in dem die Führungskräfte meist keine Vorreiter sind: die Haltung. Auch hier zeigt sich, dass viele Führungskräfte der Digitalisierung gegenüber nur bedingt aufgeschlossen sind. So haben nur 40 Prozent der Befragten den Eindruck, die Führungskräfte hätten eine positive Einstellung zur Digitalisierung. Und: Viele Führungskräfte sind offensichtlich noch stark den traditionellen Rollenbildern von Führung verhaftet. Nur 9 Prozent der Befragten sind denn auch der Meinung, die Führungskräfte hätten kein Problem, sich von ihrer Machtstellung in der Unternehmenshierarchie zu lösen.

„Dieser Wert spiegelt unsere Erfahrungen in und mit Unternehmen wider“, betont Patrick Merke, Mitglied der Institutsleitung und Studienleiter am IFIDZ: „Viele Führungskräfte haben noch nicht realisiert, dass es in der Arbeitswelt künftig weniger Hierarchien und mehr Augenhöhe geben wird. Und wenn doch? Dann fällt es ihnen schwer, ein entsprechendes Führungsverhalten zu zeigen.“

„Viele Führungskräften fehlen noch der Mindset und das erforderliche Digital-Know-How, um als digitale Treiber und Vorbilder zu fungieren“, fasst Barbara Liebermeister die Befragungsergebnisse zusammen. „Hier ruhen noch zahlreiche Ansatzpunkte, um den digitalen Transformationsprozess in Unternehmen zu forcieren. Außer den Führungskräften selbst ist hier vor allem die Personalentwicklung gefragt.“ Und die Unternehmensleitung? Sie sollte sich um die Unternehmenskultur kümmern, „die häufig noch eine bremsende Wirkung hat.“

Personen, die mehr Infos über das Leadership-Trend-Barometer wünschen, müssen auf der Startseite der IFIDZ-Webseite (www.ifidz,com) in der Rubrik Aktuelles nur den betreffenden Link anklicken. Dann gelangen sie zu den Ergebnissen der Befragung.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main, erforscht die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Führungskultur von Unternehmen – auf der personalen und organisationalen Ebene. Außerdem untersucht es, wie die aus dem Wandel resultierenden Herausforderungen von Unternehmen und ihren Führungskräften gemeistert werden können und welche Strukturen und Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten sie hierfür brauchen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse gibt das Institut in Studien sowie Konferenzen, Seminaren und Vorträgen an die Wirtschaft weiter und leistet hierdurch einen Beitrag dazu, dass die Unternehmen auch künftig fit für die Herausforderungen ihrer Märkte sind und die Chancen, die sich aus den Marktveränderungen ergeben, aktiv nutzen können.

Das IFIDZ wurde von der Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin Barbara Liebermeister gegründet, die das Institut auch leitet. Es kooperiert mit der Freien Universität Berlin, der HAW Hamburg (Fakultät DMI), dem F.A.Z.-Institut und der RWTH Aachen University. Das IFIDZ verfolgt bei seiner Arbeit einen interdisziplinären Ansatz und möchte die neuesten Erkenntnisse aus den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie zum Beispiel Betriebswirtschaft und Psychologie miteinander verbinden.

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Datavard and +RASMUSSEN Start A Joint Venture To Facilitate Digital Transformation

Datavard and +RASMUSSEN Start A Joint Venture To Facilitate Digital Transformation

Munich, April 19th 2018 – The software and consulting company Datavard teamed up with the consulting firm +RASMUSSEN to establish Innovard GmbH, a joint venture focused on digital transformation. Innovard provides business transformation consultation and combines technological know-how and leadership skills to facilitate the digitization process. The consulting portfolio is offered to executives of international corporations and includes digital skillset workshops and trainings, as well as support in the development of concrete use cases and project implementation.

„Companies are currently facing the challenge of adapting their business models to the digital age. Executives need new competencies and skills to fully recognize and seize the opportunities brought by digitization“, explains Niels Rasmussen, CEO +RASMUSSEN. „Innovard accompanies management on the path to digital transformation. We want to drive real change through creating digital value, and not just visualizing future projects.“

„Innovard merges the experiences and networks of its founding partners, Datavard and +RASMUSSEN, into an innovative consulting concept that brings together technological know-how and leadership skills,“ said Gregor Stoeckler, Datavard CEO. „We enable company leaders to understand technologies such as advanced analytics, Industry 4.0, blockchain, machine learning and artificial intelligence. We provide strategies to manage pending changes, recognize potential and develop a value compass.“

Innovard“s portfolio is tailored for executives of large enterprises. Services are not limited to traditional consulting and trainings, they also focus on developing and enabling digitization projects. Innovard offers a Digital Readiness Check for identifying strengths, opportunities, obstacles, and risks faced by any company undergoing digitization. Existing projects are monitored in the Co-Innovation Lab, supported by Innovard consultants and external partners such as Innovaptive, HR Factors, or Cloudera. Two renowned German universities are also involved in the Co-Innovation Lab.

About Innovard
Munich based consulting firm Innovard is a joint venture of software and consulting company Datavard and management consulting firm +RASMUSSEN. The portfolio includes consulting services, training, and support in the development of use cases and implementation of digital transformation projects. Innovard targets DAX 30 and large multi-national enterprises. The objective is to accompany management on the path to digital transformation by initiating digitization and transformation projects whilst building senior leadership competencies.

About +RASMUSSEN
+RASMUSSEN has been accompanying and supporting DAX and Fortune 500 transformations since it was founded in 2014. Management and quality of leadership are strengthened through a three-step process consisting of organization analysis, board and leadership training, and coaching. +RASMUSSEN tools, STAR®-Model and SBOT®-Analysis, are utilized to achieve these objectives.

Datavard is an international provider of SAP solutions in the areas of analytics, data management and system operation. International businesses, including Fortune 500 companies like Allianz, BASF and Nestle as well as SMEs, choose Datavard as a reliable and innovative partner for optimizing business intelligence analytics, data management, system management and operations, test automation, system landscape optimization (SLO) and SAP HANA implementations.

The privately held company was founded in 1998 and is one of the fastest-growing technology companies. Datavard is based in Heidelberg, Germany with subsidiaries across EMEA, the USA and APJ. Further information can be found at www.datavard.com or on social media at Twitter, Xing, LinkedIn and our Expert Blog.

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Datavard AG
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Römerstr. 9
69115 Heidelberg
Phone: +49 6221-87331-0
Fax: +49 6221-87331-10
E-Mail: petra.pirron@datavard.com
Url: http://www.datavard.com

Press
Donner & Doria Public Relations GmbH
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Gaisbergstr. 16
69115 Heidelberg
Phone: +49 6074 7283822
Fax: +49 6221-58787-39
E-Mail: simone.schmickl@donner-doria.de
Url: http://www.donner-doria.de

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Datavard und +Rasmussen gründen Joint Venture für Digital Business Transformation

Datavard und +Rasmussen gründen Joint Venture für Digital Business Transformation

Innovard begleitet Führungskräfte auf dem Weg zur digitalen Transformation

München, 16. April 2018 – Das Software- und Beratungsunternehmen Datavard und die Unternehmensberatung +RASMUSSEN haben ein Joint Venture gegründet. Die unter dem Namen Innovard GmbH firmierende Beratung für Digital Business Transformation kombiniert technologisches Wissen mit Leadership-Kompetenz und begleitet Unternehmen im gesamten Digitalisierungsprozess. Das Beratungsportfolio richtet sich an Führungskräfte internationaler Konzerne und umfasst sowohl Workshops und Trainings zu digital Skills und Technologien als auch Unterstützung bei der Entwicklung konkreter Use Cases und der Projektumsetzung.

„Unternehmen stehen aktuell vor der Herausforderung, ihre Geschäftsmodelle an das digitale Zeitalter anzupassen oder neue zu generieren. Um die Digitalisierung als Chance nutzen zu können, brauchen Führungskräfte spezielle Kompetenzen und Fähigkeiten“, erläutert Niels Rasmussen, Geschäftsführer der Unternehmensberatung +Rasmussen. „Mit Innovard begleiten wir Führungskräfte auf dem Weg zur digitalen Transformation. Wir wollen echte Veränderungen für die digitale Wertschöpfung voranbringen, nicht nur Zukunftsprojekte visualisieren“

„Innovard bündelt die langjährige Erfahrung und das Netzwerk der beiden Gründungspartner Datavard und +Rasmussen in einem innovativen Beratungskonzept, das technologisches Wissen mit Leadership-Kompetenz verknüpft“, so Gregor Stöckler, CEO von Datavard. „Wir helfen Führungskräften, Technologien wie Advanced Analytics, Industrie 4.0, Blockchain, Machine Learning oder Künstliche Intelligenz zu verstehen, geben ihnen Methoden an die Hand um die anstehenden Veränderungen zu treiben und zu managen, Potenziale zu erkennen und einen Wertekompass zu entwickeln.“

Das Beratungsangebot von Innovard richtet sich an Führungskräfte großer Konzerne und umfasst nicht nur Beratung und Trainings sondern auch Unterstützung bei der Entwicklung konkreter Digitalisierungsprojekte. Um den aktuellen Status Quo sowie das Digitalisierungspotenzial zu ermitteln, bietet Innovard einen Digital Readiness Check an, der die Stärken, Barrieren, Potenziale und Risiken in der Digitalisierung des Unternehmens ermittelt. Konkrete Projekte werden von Mitarbeitern und Führungskräften im Co-Innovation Lab vorangetrieben, unterstützt von Innovard-Beratern und externen Partnern, wie beispielsweise Innovaptive, HR Factors oder Cloudera. Zwei namhafte deutsche Partneruniversitäten sind ebenfalls Teil der Co-Innovation Labs.

Über Innovard
Innovard ist eine Unternehmensberatung für Business Transformation mit Sitz in München. Gegründet wurde das Joint Venture vom Software-und Beratungsunternehmen Datavard und der Unternehmensberatung +Rasmussen. Das Portfolio umfasst Beratung, Training und Unterstützung bei der Entwicklung konkreter Use Cases und der Umsetzung digitaler Transformationsprojekte. Innovard richtet sich an DAX 30 und multinationale Großkonzerne. Ziel ist es, Führungskräfte durch die Vermittlung von Digitalisierungs- und Leadership-Kompetenz auf dem Weg zur Business Transformation zu begleiten und konkrete Digitalisierungsprojekte anzustoßen.

Über + RASMUSSEN
Die Unternehmensberatung +RASMUSSEN begleitet und unterstützt seit 2014 DAX- und Fortune 500-Unternehmen in der Business Transformation. In einem dreiteiligen Prozess aus Organisationsanalyse, Vorstands- und Führungskräftetraining und Coachings werden die Management- und Führungsqualitäten der Teilnehmer gefördert und das Wachstums des Unternehmens gestärkt. Dabei kommen eigene Tools wie das STAR®-Modell und die SBOT® -Analyse zum Einsatz.

Datavard ist ein internationaler Anbieter von Software- und Beratungslösungen für innovatives SAP Datenmanagement, HANA & Hadoop Integration, IT Operations Analytics, Big Data Lösungen in SAP-Umgebungen und System Landscape Transformation, inklusive SAP S/4 HANA Migration. Internationale Unternehmen, darunter Fortune-500- und DAX30-Unternehmen wie Allianz, BASF und Nestle, wählen Datavard als zuverlässigen Partner. Das inhabergeführte Unternehmen ist eines der am schnellsten wachsenden Technologieunternehmen Europas und gehörte 2016 zum zweiten Mal in Folge zu den „Deloitte Fast 50“. Datavard hat seinen Hauptsitz in Heidelberg und 12 Niederlassungen in EMEA, USA und APJ. Weitere Informationen unter www.datavard.com oder Social Media: Twitter, Xing, LinkedIn und Blog.

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A didactic perspective on leadership education – focussing on the development of competencies within MBA programs

Future economic growth and social progress rely in knowledge societies on innovation. Leaders and entrepreneurs require the formation of competencies as the fundamental condition for innovation and sustainable entrepreneurial success. Ardin Djalali explores – in the light of the widespread failures in leadership worldwide – how the education of leaders is didactically and substantively designed and internationally implemented in the course of Master of Business Administration (MBA) study programs. Teaching objectives, course contents, teaching methods, teaching media, and exam formats in different MBA programs are analyzed and compared with regionally-specific competence developments and profiles. The research provides inspiration for a future-oriented teaching framework for Master of Business Administration study programs, which does justice to the demands of the real world and is culturally sensitive.

Read further and option to order.

Die SCHOOL OF INTERNATIONAL BUSINESS AND ENTREPRENEURSHIP (SIBE) ist die internationale Business & Law School der Steinbeis-Hochschule Berlin (SHB) mit Sitz in Herrenberg und wird geleitet von Prof. Dr. Dr. h. c. Werner G. Faix und Dr. Stefanie Kisgen.

Mit Master-Studienprogrammen seit 1994, derzeit über 700 Studierenden, über 4.000 erfolgreichen Absolventen und über 350 Partner-Unternehmen ist die SIBE Ihr kompetenter Partner für Business Leadership Education und damit für Innovation, Wachstum und Globalisierung.

Company-Contact
School of International Business and Entrepreneurship (SIBE)
Sandra Flint
Kalkofenstr. 53
71083 Herrenberg
Phone: 0703294580
E-Mail: flint@steinbeis-sibe.de
Url: http://www.steinbeis-sibe.de/

Press
School of International Business and Entrepreneurship (SIBE)
Nick Lange
Kalkofenstr. 53
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Skillsoft und Deutsche Telekom AG erhalten den eLearning Award 2018

„Digital Learning Booster“ zur Qualifizierung von weltweit 180.000 Telekom-Mitarbeitern als innovativstes Projekt in der Kategorie „Digitale Transformation“ ausgezeichnet

Skillsoft und Deutsche Telekom AG erhalten den eLearning Award 2018

Steve Wainwright, GF EMEA,Skillsoft: „Langjährige Partnerschaft mit Deutsche Telekom.“ (Bildquelle: @ Skillsoft)

Düsseldorf, 22. Februar 2018 – Bereits zum achten Mal suchte das eLearning Journal Deutschlands innovativste und zukunftsweisendste eLearning-Unternehmensprojekte. Der eLearning Award gehört zu den renommiertesten Preisen der eLearning-Industrie. Unter den insgesamt 214 eingereichten Bewerbungen im Wettbewerb – ein neuer Rekord -zeichnete eine Expertenjury das Erfolgsprojekt Digital Learning Booster der Deutschen Telekom AG und Skillsoft als bestes Projekt in der Kategorie „Digitale Transformation“ aus. Der Preis wird am 23. Februar im Rahmen der Bildungsmesse Didacta an die beiden Unternehmen verliehen.

Digital Learning Booster bezeichnet ein weltweites HR Development-Projekt der Deutschen Telekom zur einheitlichen Qualifizierung von 180.000 Mitarbeitern, Führungskräften und Projektleitern. In Zusammenarbeit mit dem Corporate Learning-Lösungsanbieter Skillsoft wurde dazu ein umfassendes Weiterbildungs-Portfolio mit rund 6.000 Kursen, Videos und eBooks in 18 Sprachen auf globaler Ebene ausgerollt. Die Trainings vermitteln essenzielle Business- und Leadership-Fähigkeiten sowie IT- und Digital Skills.

„Das erfolgreiche Projekt fördert sowohl den kulturellen Wandel im Einklang mit der digitalen Transformation des Telekommunikationskonzerns als auch die sukzessive Etablierung eines global einheitlichen Qualifizierungsstandards für digitale Fähigkeiten“, begründet Mathias Fleig, Chefredakteur des eLearning Journals, die Entscheidung der Expertenjury. Insbesondere die erreichten Projektziele sowie der effektive Blended Learning-Ansatz in der Lernkultur seien laut Herrn Fleig maßgebliche Kriterien für die Nominierung des Digital Learning Booster zum Siegerprojekt gewesen.

Stephan Kasulke, Vice President Expert Development im HR Development-Bereich der Deutschen Telekom erläutert: „Einfaches, schnelles und kontinuierliches Lernen ist für die Deutschen Telekom von großer Bedeutung. Der Digital Learning Booster wird von unseren Mitarbeitern auf globaler Ebene positiv angenommen. So fördern wir den kulturellen Wandel vom traditionellen Klassenzimmer zu einem integrierten digitalen und mobilen Lernangebot. Die Auszeichnung als innovativstes Digital Transformation eLearning Projekt ist für uns ein toller Ansporn, die bislang erzielten Ergebnisse des Projekts konsequent weiter zu verfolgen.“

Für Steve Wainwright, Managing Director EMEA von Skillsoft, ist der Preis eine Bestätigung der globalen und intensiven Partnerschaft mit der Deutschen Telekom: „Wir freuen uns außerordentlich, dass die hohe Qualität dieser langjährigen Zusammenarbeit nun mit dem eLearning Award 2018 honoriert wird. Die Auszeichnung in der Kategorie „Digitale Transformation“ dokumentiert eindrucksvoll die herausragende Innovationskraft der Deutschen Telekom im Zuge ihres globalen Wandlungsprozesses.“

Für Skillsoft gibt der eLearning Award 2018 gleich doppelten Anlass zu Freude. Denn auch das Learning Management System des Tochterunternehmens SumTotal Systems hat beim Siegerprojekt in der Kategorie „Automatisiertes Training“ der Linde Compliance Academy eine maßgebliche Rolle gespielt.

Nähere Einzelheiten zum Erfolgsprojekt Digital Learning Booster von Skillsoft und Deutsche Telekom erläutert die ausführliche Projektdokumentation “ Den kulturellen Wandel unternehmensweit meistern“ des eLearning Journals.

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Skillsoft ist der global führende eLearning-Anbieter. Wir schulen mehr Fachkräfte als jedes andere Unternehmen. Führende Organisationen weltweit vertrauen auf uns, darunter 65 Prozent der Fortune 500. Unsere Motivation bei Skillsoft ist es, elegante Technik mit ansprechenden Inhalten zu verknüpfen. Auf unsere mehr als 165.000+ Kurse, Videos und Bücher wird jeden Monat mehr als 130 Millionen Mal zugegriffen, in 160 Ländern und 29 Sprachen, mit 100% Cloud-Zugang, jederzeit und überall.
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Was Führungskräfte von der Luftfahrt lernen können

KarriereTalk mit Berufspilot und Speaker Philip Keil

Was Führungskräfte von der Luftfahrt lernen können

Berufspilot und Speaker Philip Keil (Bildquelle: Philip Keil)

Die Luftfahrtbranche lebt vor, wie das Lernen aus Fehlern zu Verbesserungen führt. Viele Unternehmen signalisieren Interesse, sich an dem System zu orientieren: Denn was Flugzeuge vor dem Crash bewahrt, hilft Managern, Krisen zu vermeiden. Berufspilot und Speaker Philip Keil hat einen Beinahe-Flugzeugabsturz gemeistert und überlebt. Welche Strategien Unternehmen von der Luftfahrt lernen können, zeigt er im KarriereTalk mit Jürgen Bockholdt, CEO der CAREERS LOUNGE.

In der Luftfahrt können Fehler tödlich sein. Auch Unternehmen können durch fehlerhafte Entscheidungen in den freien Fall getrieben werden. Doch wie lässt sich die Katastrophe abwenden, wenn der Irrtum menschlich ist? „Einen einzelnen Fehler können wir nicht vermeiden, aber die Fehlerkette können wir verhindern“, sagt Philip Keil, erfahrener Berufspilot, professioneller Redner (GSA) und Sachbuchautor. Seit einem Beinahe-Absturz im Jahre 2009 überträgt er das „Crew Resource Management“ aus dem Cockpit auf den Alltag von Führungskräften und Mitarbeitern. Er zeigt, wie diese NASA-Strategien ihm 2009 das Leben gerettet haben und auch im Business sicher ans Ziel führen. Die Erkenntnisse der NASA haben gezeigt, dass es möglich ist, die Anzahl der Abstürze durch einen intelligenten Umgang mit Fehlern zu senken. „Wir müssen uns davon verabschieden, dass wir eine Firmenkultur aufbauen können, in der kein Mensch Fehler macht. Es geht darum, die Fehler frühzeitig zu erkennen, sie abzustellen und daraus zu lernen“, so Philip Keil. Denn erst durch die Aneinanderreihung von Fehlentscheidungen käme es zur Katastrophe. Ziel solle es daher sein, dass alle Fehler offen angesprochen werden. Selbst dann, wenn sie der Flugkapitän – oder der Vorstand – gemacht hat.

Klassische Hierarchien behindern die offene Kommunikation und wirken sich fatal auf die Sicherheit aus, das zeigt die Statistik: Sitzt der Co-Pilot am Steuer, stürzen Flugzeuge weitaus seltener ab als wenn der Kapitän selbst fliegt. Der Grund liegt in der Rangordnung: Der Kapitän greift bei Fehlern des Co-Piloten eher ein als umgekehrt – schlimmstenfalls greift der Co-Pilot gar nicht ein, obwohl er einen Fehler bemerkt.

Dieses Phänomen begann man in den siebziger und achtziger Jahren zu untersuchen. Woran liegt es, dass erfahrene Piloten kapitale Fehler machen? Die Analyse von brenzligen Situationen brachte es ans Licht: Die Hierarchie im Flugzeug war bis dahin so steil, dass der Co-Pilot im Ernstfall nicht eingriff. Deshalb baute die Luftfahrt ein neues Rollenverständnis auf, das auch für Unternehmen wegweisend ist: Im Cockpit gibt es einen Pilot Flying – und einen Pilot Monitoring.

Berufspilot Philip Keil empfiehlt Unternehmern, die Rollen von „Pilot Flying“ und „Pilot Monitoring“ zu etablieren. Bei diesem Modell sitzen zwei vollwertige Piloten im Cockpit, beide übernehmen Führungsverantwortung und kommunizieren auf Augenhöhe. Er plädiert dafür, diese Eigenverantwortlichkeit auch in den Unternehmen stärker zu fördern. Dazu gehört Vertrauen und der Mut, auch jungen Kollegen größere Herausforderungen zuzutrauen.

Lernen aus Fehlern

Vor Fehlentscheidungen kann man sich nicht schützen, lautet eine wichtige Erkenntnis der Luftfahrt. Doch sollte die Unternehmensführung einen Rahmen schaffen, um Fehler möglichst einzudämmen. Dann kommt es bei Fehlern nicht zur Katastrophe, weil sich keine Fehlerkette anschließt, sondern ein Lernen aus der Fehlentscheidung möglich ist.

Wie können Unternehmen das umsetzen? Verschweigen hilft an dieser Stelle nicht weiter. Viele Airlines haben inoffizielle Magazine, in denen Fehler beschrieben und Gründe benannt werden. „Aus dieser Broschüre habe ich für meinen Job mehr gelernt als aus allen Trainings und Schulungen zusammen“, sagt Philip Keil mit einem Augenzwinkern. „Wenn man Vertrauen bei den Mitarbeitern schafft, findet ein Gedanken- und Erfahrungsaustausch auf einem wichtigen Niveau statt.“ Philip Keil rät Unternehmen deshalb, die Themen Scheitern und Misserfolg auf die Agenda zu setzen. Hier ist die Führungskraft gefragt. Manche Unternehmen veranstalten einmal Monat mit allen Kollegen eine sogenannte „Fuck-Up- Night“, in der sich alle zusammensetzen und von ihren gescheiterten Aktionen berichten, was zu einer effektiven Fehlerkultur führt. Dabei ist es hilfreich, lösungsorientiert zu fragen, statt einen Schuldigen zu suchen, beispielsweise: „Wie kam es zu diesem Fehler?“ Und: „Wie können wir ihn in Zukunft vermeiden?“

Steriles Cockpit

Was können Unternehmen tun, um Fehler zu vermeiden? Konzentration und Fokus sind die Voraussetzungen. Philip Keil ist überzeugt, dass wir wesentlich produktiver wären, wenn wir öfter eine kreative Pause machen. In der Luftfahrt nennt man diese Auszeit „Steriles Cockpit“. Um im entscheidenden Moment hundertprozentige Konzentration zu haben, sollten Führungskräfte und Mitarbeiter im Vorfeld gezielt ihre Pausen planen. Ein steriles Cockpit für Unternehmen soll dazu führen, die Zeit produktiver zu nutzen. Der Tipp von Philip Keil: „Verwandeln Sie Ihr Büro für eine zuvor festgelegte Stunde am Tag in ein „steriles Cockpit“: E-Mail Postfach geschlossen, Handy aus, nicht zu sprechen für Kollegen. Eine Stunde nur Sie, viel Ruhe und das wichtige Projekt. Ein Produktivitäts-Booster!“

Krisensimulation

Mögliche Krisensituationen im Kopf durchzugehen ist ein bewährtes Vorgehen, das aus der Luftfahrt bekannt ist. Piloten üben im Flugsimulator, sie spielen Stresssituationen durch, um im Ernstfall klüger zu reagieren. Auch Ärzte und Sanitäter trainieren schwierige Einsätze. Wenn in der Krise das Denken schwerfällt, ist es wichtig, auf Erfahrungen zurückgreifen zu können, weil das auch unter Stress noch funktioniert. „Warum gibt es eigentlich keinen Krisensimulator in der Managerausbildung?“, lautet daher eine Frage, die Philip Keil gestellt wird.

Die Luftfahrt hat es wie kaum eine andere Branche durch kluges Fehlermanagement
geschafft, die Zahl der Unglücke dramatisch zu senken. Philip Keil ist überzeugt, dass Unternehmen von Flugzeugbesatzungen lernen könnten. Auch für Firmen und für das Management sei es eine wertvolle Routine, mögliche Krisen durchzuspielen, bevor sie eintreten.

„Was spricht dagegen, sich einmal im Jahr aus der Alltagsroutine auszuklinken und den
Ernstfall in Gedanken durchzugehen?“, fragt Philip Keil. Unternehmen könnten sich an so einem Tag überlegen, wie sie Fehler besser kommunizieren, damit alle daraus lernen können. Mit Managern und Teams geht Philip Keil deshalb in Trainings in den Flugsimulator. Auch in Seminaren und Vorträgen gibt er sein Wissen weiter.

Gewinnen Sie einen Eindruck von den Managementtools von Philip Keil – und sehen Sie das Video KarriereTalk mit Philip Keil in der CAREERS LOUNGE.

Seminar mit Philip Keil

Wenn Sie wissen möchten, wie Sie eine funktionierende Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen etablieren können und Ihr Team fördern wollen, damit es Verantwortung übernimmt, besuchen Sie das Tagesseminar der CAREERS LOUNGE gemeinsam mit der COMPUTERWOCHE und dem CIO Magazin am 17. April 2018 in München. Im Seminar öffnet Berufspilot und „Top 100-Speaker“ Philip Keil die Cockpit-Tür für Sie. Sie erhalten aus erster Hand wertvolle Einblicke in die Leadership-Tools von Profi-Piloten. Anmeldung

Die CAREERS LOUNGE ist das Wissensforum für den beruflichen und persönlichen Lebenserfolg. Für alle spannenden und inspirierenden Persönlichkeiten, die neue Wege gehen wollen – im Leben und im Business. Topaktuell und mit hochwertigen Fachartikeln, E-Booklets, Interviews, Veranstaltungstipps und Videos verschafft die CAREERS LOUNGE ihren Besuchern als LOUNGISTEN den entscheidenden Wissensvorsprung. www.careerslounge.com

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