Tag Archives: leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb

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Variable Vergütung im Vertrieb und High Performance Management

Heute besteht weitgehend Konsens darüber, dass in der richtigen Art Mitarbeiter zu führen und zu steuern, der vielleicht größte Erfolgsfaktor für Unternehmen steckt

Variable Vergütung im Vertrieb und High Performance Management

Dr. Heinz-Peter Kieser

Dem Vertrieb, d.h. den Vertriebsmitarbeitern, kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: Hier werden die Weichen gestellt für Beschäftigung, Wachstum und Ertrag des Unternehmens.

In diesem Zusammenhang hat der Begriff des „High Performance Managements“ in jüngster Zeit eine herausragende Bedeutung bekommen. Unter High Performance Management versteht man die Summe sämtlicher Maßnahmen, die das Unternehmen vollzieht, um die Leistung aller seiner Mitarbeiter und damit des gesamten Unternehmens zu steigern bzw. auf einem hohen Level zu erhalten.

High Performance Management im Vertrieb ist natürlich mehr als variable Vergütung im Vertrieb. Es handelt sich vielmehr um eine gesamte Strategie, die im Wesentlichen aus folgenden Elementen besteht:

1. Führen mit Zielen, die aus den Unternehmens-Zielen abgeleitet werden und die auf den Mitarbeiter zugeschnitten sind.

2. Unterjährige Feedback-Gespräche zur Sicherstellung der Zielerreichung.

3. Potentialanalyse und Mitarbeiter-Beurteilung zur langfristigen Kompetenzentwicklung (und damit Erfolgsentwicklung).

4. Eine variable Vergütung im Vertrieb, die an den obigen Punkten (Ziele, unterjährige Vergütung, Beurteilung) festmacht und diese Aspekte zu einem ganzheitlichen Konzept verbindet.

Variable Vergütung im Vertrieb als Treiber der Führung und Steuerung
Variable Vergütung im Vertrieb wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als „Motivations-Vehikel“ angesehen. Variable Vergütung im Vertrieb ist aus aktueller Sicht deutlich mehr. Sie bindet die Vertriebsmitarbeiter in differenzierte Ziele ein, die aus den Unternehmens-Zielen heruntergebrochen werden. So beinhaltet variable Vergütung im Vertrieb z.B. Deckungsbeiträge des Mitarbeiters, Kundenziele, Marktsegmentziele, strategische Produktziele und Aktivitäten/Maßnahmen, die als Erfolgstreiber wirken. Variable Vergütung im Vertrieb wird so zum „verlängerten Arm“ der Mitarbeiter-Führung und -steuerung. Über seine variable Vergütung im Vertrieb erfährt der Mitarbeiter, welche Akzente er in seine Arbeit legen soll.

Die Ziele, in die die Vertriebsmitarbeiter über ihre variable Vergütung im Vertrieb eingebunden werden, sind Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter „an der langen Leine“ operieren können. Ohne Ziele bestünde Gefahr, dass „lange Leine“ schief geht.
Dieser moderne Ansatz der variablen Vergütung im Vertrieb hat viel mit Vergütungs- gerechtigkeit zu tun: Der Highperformer verdient mehr als der Lowperformer. Dies ist mit einer variablen Vergütung im Vertrieb, die an allgemeinen Unternehmenszielen festmacht und eher „Gießkannen-artig“ abläuft, nicht realisierbar.

Variable Vergütung im Vertrieb als ganzheitlicher Ansatz

Zu einem High Performance Management im Vertrieb zählen aber nicht nur konkrete Mitarbeiter-Ziele und deren Vergütung, sondern als wesentlicher Baustein Feedback-Gespräche und Mitarbeiter-Beurteilung.

Zeitgemäße variable Vergütung im Vertrieb greift diese Elemente auf: Die Vergütung der Ziele erfolgt nicht etwa am Jahresende, sondern unterjährig. Dazu werden in der variablen Vergütung im Vertrieb die Jahresziele auf Etappenziele heruntergebrochen (Monate/Quartale) und zwar unter Berücksichtigung der üblichen saisonalen Schwankungen. Vergütet wird in der variablen Vergütung im Vertrieb jeweils die aufgelaufene Gesamtleistung. So erfährt der Vertriebsmitarbeiter über seine variable Vergütung im Vertrieb ständig, wo er im Rahmen seiner Zielerfüllung steht. Damit wird die Erreichung der Jahresziele sichergestellt.

Und auch die Mitarbeiter-Beurteilung ist wesentliches Element der modernen variablen Vergütung im Vertrieb: Es soll genau das vergütet werden, was wichtig ist. Dazu zählt die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters. Ca. 80% der Unternehmen, die heute auf eine neue variable Vergütung im Vertrieb umsteigen, bauen „weiche“ Komponenten in ihr Vergütungssystem ein. Damit sollen die Mitarbeiter entwickelt werden, damit sie „morgen“ erfolgreicher sein können als ihnen „heute“ möglich ist.

High Performance Management im Vertrieb hat also sehr viel mit variabler Vergütung im Vertrieb zu tun. Das System der variablen Vergütung im Vertrieb greift die Kernelemente des High Performance Managements auf und setzt sie konkret um. Die Vergütung ist dabei der Hebel, der die Thematik für die Mitarbeiter verbindlich macht.

Weitere Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung im Vertrieb finden Sie in diesem kostenfreien Webinar (Klick).

Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.

Kontakt
Dr. Finkenrath Dr. Kieser u. Partner
Heinz-Peter Kieser
Hambrunnerstr. 24
74731 Hornbach
06286-444
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Goodbye Provisionen im Vertrieb

Dr. Kieser rät: Jetzt auf Zielprämien umstellen und 2018 zum Erfolgsjahr machen

Goodbye Provisionen im Vertrieb

Dr. Heinz-Peter Kieser

Die Bücher des Vergütungsexperten Dr. Heinz-Peter Kieser gelten mittlerweile im deutschsprachigen Raum als Standardwerke zum Thema „Variable Vergütung im Vertrieb“. Allen Vertriebsverantwortlichen, die ahnen oder gemerkt haben, dass Provisionen im Vertrieb nicht mehr ausreichend motivieren, rät Kieser zu schnellem Handeln: „Der beste Zeitpunkt ist JETZT!“ Wer die Umstellung auf ein Zielprämiensystem jetzt anpackt, dem stellt Kieser schon für 2017 u.a. ein leichteres Erreichen der Unternehmensziele und Renditeverbesserungen in Aussicht. Die notwendigen Vorabinformationen erhalten Interessierte auf der Webseite der Managementberatung Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner www.ub-kieser.de in Form von Videos oder über die Teilnahme an einem kostenfreien Webinar.

Die entscheidenden Fragen zur Ablösung von Provisionssystemen im Vertrieb beantwortet der Inhaber wie folgt:

Welches sind die Nachteile der Vergütung von Provisionen im Vertrieb?

-meist einseitige Ausrichtung auf Umsatz oder Deckungsbeiträge und Vernachlässigung anderer wesentlicher Aspekte wie Erträge, Kosten, Produkt- oder Kundenziele etc.
-es entfallen oft zu viele Einkommensanteile auf die Basisleistungen des Mitarbeiters und konzentrieren sich zu wenig auf die Mehrleistung.
-Beschränkung der leistungsorientierten Vergütung im Vertrieb auf den Außen- und Innendienst. Eine Vernetzung zu Produktmanagement, Call-Center, Service, Logistik usw. findet nicht statt.
-Es werden oft Zufallstreffer statt der wirklichen Leistung vergütet, durch die einzelne Mitarbeiter ungerechterweise bevorteilt werden.
-Mangelnde Flexibilität hinsichtlich erforderlicher Anpassungen an neue Vertriebsaufgaben oder Markterfordernisse.
Was leistet ein modernes Vertriebsvergütungssystem mit Verwendung von Zielprämien?

1. Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele. Die Mitarbeiter und Teams werden differenziert in Ziele eingebunden. Selbststeuerung, Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter werden verbessert.

2. Hohes Engagement der Mitarbeiter für das Erreichen von Mehrleistungen, da letztere deutlich höher vergütet werden. Ein gut konzipiertes variables Vergütungsmodell arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven ohne Einfluss auf die Folgejahre, in denen neue Leistungsziele gesetzt werden.

3. Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und auch so vergüten, erwirtschaften nachweislich schon in kurzer Zeit bessere Ergebnisse. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem bereits nach wenigen Monaten.

4. Die Teamorientierung in den vertriebsnahen Unternehmensbereichen wird durch das Vergütungssystem gefestigt. Die Einbindung von Innendienst, Service, Produktmanagement etc. fördert eine zielkonforme Zusammenarbeit. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen.

5. Flexible Anpassung an veränderte Marktbedingungen. gut konzipierte Vergütungssysteme erlauben einerseits den Abschluss verlässlicher Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat und lassen andererseits jederzeit Anpassungen an aktuelle Entwicklungen zu.

6. Bessere Bewältigung von Krisensituationen. Je mehr Mitarbeiter in variable Vergütungssysteme eingebunden sind, desto höher die Kostenflexibilität mit der Folge eines spürbaren Rückgangs der Personalkosten in Krisenzeiten.

7. Höhere Anziehungskraft auf qualifizierte neue Mitarbeiter. Leistungsstarke Arbeits- und Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt fühlen sich durch ein attraktives Vergütungssystem angezogen, bei dem sich Leistung lohnt.

Kann ein Unternehmen, welches sich von der Vergütung von Provisionen im Vertrieb verabschieden und ein neues effektives Vergütungsmodell einführen will, dies mit eigenen Kräften und Mitteln schaffen?

„Das birgt bei der hohen Sensibilität des Themas einige Gefahren. Wer die Fallstricke und Klippen sicher umschiffen will, der lässt sich dabei von einem erfahrenen Lotsen begleiten. Ein gutes Vergütungsmodell hat eine Lebensdauererwartung von 15 – 20 Jahren. Grund genug, es einmal richtig zu machen und nicht zu einer Dauerbaustelle werden zu lassen.“

Wann ist der richtige Zeitpunkt dafür, das Thema anzugehen?

„Grundsätzlich gibt es dafür keinen falschen Zeitpunkt. Wer aber schon im kommenden Jahr 2017 nachhaltig von den Vorteilen profitieren will, dem empfehle ich, möglichst bald in die ersten Klärungs- und Sondierungsgespräche einzusteigen. Erste Informationen erhalten Interessenten in vielfältiger Weise in Form von Videos, Podcasts und diversen Artikeln auf unserer Webseite. Zusätzlich bieten wir periodisch ein kostenfreies Webinar zur Themeneinstimmung an.“

Weitere Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung im Vertrieb finden Sie in diesem kostenfreien Webinar (Klick).

Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.

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Gutes Geld für Spitzenleistungen: Vertriebsvergütung, die sich lohnt

Klassische Vertriebsvergütung, die mit Provision arbeitet, schafft es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und für gute Leistungen zu begeistern.

Gutes Geld für Spitzenleistungen: Vertriebsvergütung, die sich lohnt

Dr. Heinz-Peter Kieser

Kosmetische Eingriffe an der bestehenden und evtl. bereits etwas angegrauten Vertriebsvergütung bringen meist nicht den erhofften Erfolg. Vieles spricht für ein radikales Umsteigen auf ein neues Entlohungskonzept im Vertrieb.

Wirken solche variablen Vergütungssysteme überhaupt? Offenbar ja: Bei einer kürzlich erfolgten Feldstudie der Deutschen Verkaufsleiterschule (DVS) unter Außendienstmitarbeitern wurde u.a. gefragt „Was würde Sie zu mehr Engagement motivieren“? Die mit Abstand häufigste Antwort war: „Aussicht auf höheres Gehalt“.

Wie unterscheidet sich eigentlich moderne von traditioneller Vertriebsvergütung?

Traditionelle Vertriebsvergütung ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium konzentriert (z.B. Umsatz) und vernachlässigt wesentliche weitere Aspekte (Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele etc.). Sie ist meist langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung: Dadurch lohnen sich für den Mitarbeiter Mehrleistungen zu wenig. Dazu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig.

Meist konzentriert sich die klassische Vertriebsvergütung nur auf den Außendienst und evtl. den Innendienst, während moderne Vertriebsvergütung viele Mitarbeiterbereiche integriert (Produktmanagement, Call-Center, Service, Einkauf, Logistik etc.). Traditionelle Vertriebsvergütung weist damit keine Teamorientierung auf: Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet. Vernetzungen finden nicht statt.

Vergütet werden in der herkömmlichen Vertriebsvergütung oft Zufallstreffer statt die eigentliche Mitarbeiterleistung: Große Gebietspotenziale, Großkunden, Großaufträge etc. führen nicht selten zu ungewollten (und ungerechten) „Einkommensexplosionen“. Darüber hinaus lässt sich klassische Vertriebsvergütung meist nicht auf neue Aufgaben im Vertrieb bzw. neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Sie sind damit unflexibel.

Vergütet werden meist noch Provisionen. Erfolgreicher wäre die Vergütung von Zielprämien, die sich auf die „gute Leistung“ konzentrieren.

Welche Erwartungen dürfen an eine moderne Vertriebsvergütung gerichtet werden?

-Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele: Moderne Vertriebsvergütung bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z.B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

-Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen: Eine gut konzipierte variable Vertriebsvergütung arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter kurzfristig bei sehr guter Leistung sein Gesamteinkommen um bis zu 30% steigern kann. Dabei wird diese Einkommenssteigerung aber nicht als Dauereinkommen garantiert, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.

-Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse. Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenelemente sowie in der Berücksichtung strategischer Leistungskomponenten. Erfahrungsgemäß rentiert sich die Umstellung auf eine neue Vertriebsvergütung bereits nach wenigen Monaten.

-Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch das Vergütungskonzept gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiter-Bereiche in die Vertriebsvergütung (Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung etc.) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang. Unternehmensinteressen stehen vor Abteilungsinteressen. Eine zielkonforme Zusammenarbeit wird gefördert.

-Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen: Gut konzipierte variable Vertriebsvergütung ist so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann. So wird sichergestellt, dass immer aktuelle Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die gestern aktuell waren.

Gut konzipierte Vertriebsvergütung schafft Wettbewerbsvorteile und hilft, Marktpotenziale auszuschöpfen. Sie bindet die Mitarbeiter stärker in die richtigen Ziele ein und entwickelt eine hohe Leistungskultur. Außerdem sind sie attraktiv für gute Mitarbeiter – auch solche, die noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.

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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

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Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
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Service/Kundendienst
Produktmanagement
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So entwickeln Sie die neue leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb richtig

Mitarbeiter sollen ihre Leistungskriterien auch beeinflussen können

So entwickeln Sie die neue leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb richtig

Dr. Heinz-Peter Kieser

Zahlreiche Unternehmen setzen eine leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb ein, bei der die Mitarbeiter nach Leistungskriterien und Zielen vergütet werden, auf die sie im Grunde wenig oder keinen Einfluss haben

So werden Innendienstmitarbeiter im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb an einen Außendienst-Umsatz angebunden, ohne diesen nachhaltig beeinflussen zu können. Dabei gäbe es eine Menge von Leistungskriterien, die der Innendienst sehr wohl beeinflussen kann, die in der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb aber keine Berücksichtigung finden (z.B. Durchlaufzeit von Aufträgen, eigene Verkäufe, Auftragserfassungs-Leistung, Durchführung Innendienstspezifischer Aufgaben usw). Oder es werden Mitarbeiter im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb in allgemeine Unternehmensergebnisse (Umsatz, Auftragseingang, Ertrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, wobei der Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, dass er diese Kriterien nicht beeinflussen kann.

Solche Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb greifen nicht wirklich, ihre Wirkung ist nicht nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld für eine leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb aus, mit der sich die Mitarbeiter zu wenig identifizieren.

Solche Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, die den Highperformer genauso trifft wie den Lowperformer. Die Einkommen, die über die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb entstehen, differenzieren sich zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergütung keine oder zu wenig Berücksichtigung findet.

Eine entscheidende Weichenstellung für die Qualität einer gut gemachten leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb ist die Auswahl der richtigen und treffsicheren Vergütungskriterien, die in die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb eingebaut werden. Alle diese Kriterien sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Nur so kann er sich mit diesen Leistungskriterien (und damit auch mit seiner leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb) identifizieren.

In Unternehmen, die projektbezogen arbeiten (z.B. Sondermaschinenbau, Software-Entwicklung etc.) muss im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb oft von den klassischen Standards wie Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag usw. abgewichen werden, weil sich diese Größen zu zufallsorientiert ergeben und der Mitarbeiter zu wenig Einfluss auf diese Größen hat. So kann es durchaus geschehen, dass ein Mitarbeiter im Vertrieb eines Sondermaschinenbauers in einem Jahr 5 Mio. EUR Auftragseingang abliefert, im nächsten Jahr nur 1 Mio. In dem zweiten Jahr war der Mitarbeiter aber wahrscheinlich nicht weniger engagiert als im ersten Jahr. Die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb, die jetzt an Umsatz, Auftragseingang oder Deckungsbeiträgen festmachen würde, würde zwangsläufig zu ungerechten Vergütungen führen. Die Auftragseingänge sind in solchen Unternehmen zu volatil, als dass Größen wie Umsatz, Auftragseingang und Deckungsbeitrag die Leistung des Mitarbeiters wiederspiegeln würden.

Systeme der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb müssen in solchen Fällen z.B. darauf achten, die Aktivitäten des Mitarbeiters zu vergüten, die als Erfolgstreiber wirken. Der Mitarbeiter muss z.B. darauf achten, möglichst viele Projekte am Laufen zu haben und er muss darauf achten, diese Projekte möglichst weit zu entwickeln. Wenn er diese Akzente richtig setzt, kann er mittelfristig Erfolg nicht „verhindern“. Eine leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb muss in solchen Fällen genau auf derartigen Kriterien aufbauen, um das zu vergüten, was der Mitarbeiter leisten soll und kann.

Derartige Aktivitäten werden in der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb oft über Punkt-Systeme abgewickelt, wobei die Punktzahl einerseits die Wichtigkeit der einzelnen Aktivität für das Unternehmen ausdrückt, andererseits den Aufwand, den der Mitarbeiter für diese Aktivität einbringt. Möchte der Mitarbeiter nun im Rahmen dieses Punktsystems, das in der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb vergütet wird, sein Einkommen steigern, dann muss er engagiert ans Werk gehen und viele Punkte sammeln. Damit stellt die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb eine Verbindung her zwischen dem, was das Unternehmen braucht und dem, was der Mitarbeiter beeinflussen kann. Die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb vergütet also nicht „irgendetwas“, sondern fokussiert sich genau auf das, was der Mitarbeiter in den Händen hält.

Ich erlebe in meiner Beratungspraxis immer wieder, dass Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb in allgemeine Ergebnisse eingebunden sind, die variable Vergütung im Vertrieb „hinnehmen“, aber sich nicht dafür engagieren.

Wenn nun die Auswahl der richtigen Vergütungskriterien bei der Konzipierung eines neuen Systems der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb eine so hohe Bedeutung hat, muss intensiv der Frage nachgegangen werden, was der Mitarbeiter bewegen kann, welche Akzente er in seiner Arbeit setzen muss und welche Resultate er wirklich beeinflussen kann. Eine wichtige Frage in diesem Zusammenhang ist, was den Highperformer vom Lowperformer unterscheidet? Was leistet der Highperformer besser als der Lowperformer? Welches Verhalten zeigt der Highperformer, aus dem Schlüsse gezogen werden können für die Entwicklung der neuen leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb?

Kann der Mitarbeiter Resultate (wie z.B. Auftragseingang, Umsatz oder Deckungsbeitrag) beeinflussen, sollte man diese Kriterien (neben den strategischen Kriterien) auch in die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb einbauen. Hat der Mitarbeiter aber auf diese Kriterien keinen oder nur sehr geringen Einfluss, muss nach anderen Leitungskriterien für die leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb Ausschau gehalten werden. Dabei handelt es sich in erster Linie um Maßnahmen, Aktivitäten etc., die der Mitarbeiter erbringen soll.

Ein gut gemachtes System der leistungsbezogenen Vergütung im Vertrieb entfaltet vor allem dann Wirkung, wenn folgende Aspekte eingehalten werden: Die Vergütung der richtigen Leistungskriterien und der Einbau einer steil verlaufenden Vergütungskurve, bei der sich Mehrleistung des Mitarbeiters lohnt.

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Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

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7 Tipps für eine moderne variable Vertriebsvergütung

Unternehmen, die sich fit machen für den Wettbewerb, haben längst erkannt, dass leistungsstarke variable Vergütungsmodelle im Vertrieb eine entscheidende Rolle spielen

7 Tipps für eine moderne variable Vertriebsvergütung

Dr. Heinz-Peter Kieser

Moderne Vertriebsvergütungen helfen, Unternehmens- und Vertriebsziele sicherzustellen, motivieren zu Spitzenleistungen und sind attraktiv für Highperformer. Sie sind teamorientiert ausgerichtet und binden zahlreiche Mitarbeiter in die leistungsorientierte Vergütung ein, so dass viele Mitarbeiter am gleichen Strang ziehen. Sie erlauben eine bessere Selbststeuerung der Mitarbeiter und legen mehr Fokus auf Leistung als die konventionelle variable Vertriebsvergütung.

Wie sollte aber eine wirkungsvolle Vertriebsvergütung zugeschnitten sein, um echte Wettbewerbsvorteile zu generieren? Ganz allgemein lassen sich sieben Erfolgsfaktoren nennen:

1. Feed foreward statt feed back: Moderne variable Vertriebsvergütung findet nur noch im Bereich der guten Leistung statt (= Ziel) und vergütet nicht mehr oder nur in geringem Umfang die Basisleistung des Mitarbeiters (gegenwarts- und zukunftsbezogene anstelle einer vergangenheitsbezogene Vertriebsvergütung). Die Vergütung des „Grundrauschens“ entfällt – dafür ist das Fixeinkommen (Gehalt) des Mitarbeiters zuständig. Klassische Vertriebsprovisionen leiden darunter, dass der Mitarbeiter mehr Geld für die Basisleistung erhält anstatt diejenige Leistung zu vergüten, die im Fokus steht. Dadurch wird die herkömmliche Provisionsvergütung „langweilig“ und belohnt Mehrleistung zu wenig.

2. Ertrags- und Kostenorientierung: Ein „Megatrend“ der modernen Vertriebsvergütung ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter verursacht. So wird die Ertragssicherung des Unternehmens „an die Front“ gebracht, nämlich dorthin, wohin sie gehört. Die Folge ist eine konsequentere Preisverteidigung durch die Mitarbeiter, eine bewusstere Forcierung der ertragsstarken Artikel und Dienstleistungen, ein Ausbau der ertragsstarken Kunden und eine „Bändigung“ der eigenen Kosten.

3. Mehrkomponenten-Systeme: Die moderne Vertriebsvergütung beruht nicht mehr nur auf einem Leistungskriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag), sondern bezieht strategische Ziele mit ein. Dabei kann es sich um strategische Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken.

4. Zielprämien statt Provisionen: Über 50% aller Außendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Umsatzprovisionen oder Deckungsbeitragsprovisionen vergütet. Diese Vergütungstechnik erlaubt es, den Blick des Mitarbeiters „nach vorne“ auszurichten, d.h. auf wichtige Ziele. Vergütet wird der Bereich der guten Leistung (um das Ziel herum). Auf diese Weise erfolgt eine viel konsequentere Führung und Steuerung des Mitarbeiters über seine Vertriebsvergütung.

5. Einbeziehung der Innendienstmitarbeiter: Über 60% der Vertriebs-Innendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet. Auch hier lösen Prämiensysteme die Provisionssysteme ab. Moderne Vertriebsvergütung schafft keine „Insellösungen“ mehr (nur der Außendienst wird in die Vertriebsvergütung integriert), sondern sucht ganzheitliche Lösungen. Aber nicht alleine der Innendienst wird in die Vertriebsvergütung integriert, sondern ebenso der Service, das Produktmanagement, der Einkauf usw.

6. Spürbare variable Einkommensanteile: Nachhaltigkeit der Vertriebsvergütung ist nur zu erreichen, wenn nennenswerte variable Einkommensanteile vergütet werden. Üblich ist heute im Außendienst ein variabler Einkommensanteil von 30%. Höhere variable Anteil sind aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich, niedrigere wirken erfahrungsgemäß nicht besonders motivierend. Im Innendienst liegt der variable Anteil am Gesamteinkommen meist bei 15%.

7. Vergütung von „weichen“ Kriterien: Vertriebsvergütung will führen und steuern, möglichst über einen längeren Zeitraum. Deshalb bezieht die moderne Vertriebsvergütung Verhaltens- und Kompetenzkriterien in die leistungsbezogene Vergütung des Mitarbeiters ein, um den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters sicherzustellen. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters soll durch die variable Einkommenskomponente gefördert werden. Solche „weichen“ Leistungskomponenten in der Vertriebsvergütung sind nicht mehr zählbar/messbar, sondern müssen beurteilt werden. Ihnen kommt in der aktuellen Vertriebsvergütung aber eine nennenswerte Bedeutung zu.

Werden diese Aspekte in der Vertriebsvergütung beachtet, wird das Vergütungssystem zum motivierenden Führungs- und Steuerungsinstrument. Über das variable Vergütungssystem erfährt der Mitarbeiter/das Team, wo die richtigen Schwerpunkte in der täglichen Arbeit zu legen sind und dass sich Mehrleistung nachhaltig lohnt.

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In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.

Kontakt
Dr. Finkenrath Dr. Kieser u. Partner
Heinz-Peter Kieser
Hambrunnerstr. 24
74731 Hornbach
06286-444
info@finkenrath-kieser.de
http://www.ub-kieser.de