Lean Management im öffentlichen Sektor – schnelle Erfolge auf dem Weg zur nachhaltigen Optimierung
Die öffentlichen Verwaltungen und kommunalen Unternehmen sehen sich mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, die einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz erfordern. In aller Regel ist das Verhältnis zwischen Einnahmen und Ausgaben „suboptimal“, und während die Politik Profilierungsanstrengungen anmahnt, fehlen Kapazitäten und Mittel werden zurückgefahren. Bleibt – trotz des öffentlichen Auftrags, gemeinwohlorientiert zu agieren – nur die Verwaltung von Mängeln, anstatt innovativ und zukunftsorientiert zu sein? – Nein, auch unter erschwerten Bedingungen lassen sich neue Angebote entwickeln und Potenziale erschließen. Die Optimierung administrativer Prozesse mit dem Ziel, mit geringen Mitteln das Maximum für „Kunden“ und kommunale Unternehmen zu erreichen, bedarf allerdings einer klaren Strategie, zu deren Entwicklung und Implementierung externe Unterstützung hilfreich, wenn nicht unverzichtbar ist.
Zweifellos ist die Arbeit in vielen Bereichen der öffentlichen Verwaltungen in den vergangenen Jahrzehnten rationeller geworden. Dass die Ziele dennoch kaum erreicht werden, hat mehrere Gründe:
– Wachsende Ansprüche bei sinkenden Einnahmen und steigenden Ausgaben. Politiker und Bürger erwarten von Kommunen und kommunalen Unternehmen, sich „besser aufzustellen“ bzw. sich stärker an den heutigen Vorstellungen von Serviceorientierung auszurichten. Viele Städte und Gemeinden haben die Herausforderung, durch interkommunale Kooperation und Benchmarks die Qualität ihrer Services schärfer zu profilieren erkannt und arbeiten daran. Allerdings scheinen – infolge begrenzter Ressourcen – die Innovationsmöglichkeiten begrenzt.
– Die demographische Entwicklung. Der Altersdurchschnitt im öffentlichen Dienst steigt seit vielen Jahren kontinuierlich an.
– Der Rotstift im Hinterkopf. Kommunen und kommunale Unternehmen, die einen öffentlichen Auftrag zu erfüllen und gemeinwohlorientiert zu agieren haben und sich gleichzeitig an privatwirtschaftlichen Unternehmen orientieren müssen, sollen sich ständig neuen gesetzlichen Vorgaben unterwerfen und dabei innovativ und zukunftsorientiert neue Potenziale erschließen. Unter dem Diktat von Haushaltssperren wirtschaften sie oft auf dem Grat zwischen resignativer Mängelverwaltung und bestenfalls punktueller Neuausrichtung.
Wie können sich Verwaltungen modernisieren und so auf künftige Aufgaben vorbereiten, dass Aussicht besteht, sie zu bewältigen?
– Die verfügbaren Ressourcen müssen effizienter genutzt werden; durch Einführung schlanker Prozesse, die sich kontinuierlich weiter verbessern lassen.
Das ist eine Frage des Wollens und des Managements. Verlangt man, dass mit möglichst wenig Mitteln möglichst viel für die „Kundschaft“ – also die Bürger und Unternehmen, die behördliche Dienstleistungen und Services kommunaler Unternehmen in Anspruch nehmen – getan wird, liegt die Forderung, sich an der freien Wirtschaft zu orientieren, nahe. Ob und wie – bzw. wie erfolgreich – die Neuausrichtung der Verwaltung von Kommunen und kommunalen Unternehmen gelingt, ist letztlich eine Frage des Wollens und des Managements: Unter Einsatz von – ursprünglich für die Industrie entwickelten – Lean Management-Methoden, deren unmittelbares Ziel es ist, Verschwendung zu vermeiden und sich auf die Wertschöpfung zu konzentrieren, werden öffentliche Verwaltungen schneller, besser, freundlicher und beliebter.
Ein entscheidender Hebel ist die Prozessoptimierung. Die Umsetzung solcher Ideen setzt freilich voraus, dass Menschen, die in der Verwaltung arbeiten, offen dafür sind, ihren Blickwinkel zu erweitern und es für möglich halten, dass sie von der Industrie lernen können; z. B. das Aufspüren von Verschwendung und die Entwicklung von Strategien zu ihrer Vermeidung. Selbst wenn der Effizienzstatus in der Verwaltung weniger offensichtlich ist, als in einer Fabrik, in der z. B. jedermann erkennt, dass eine stehende Maschine keine Wertschöpfung bewirken kann, gibt es schnellen Erfolg versprechende Ansätze, die auf Anhieb einleuchten – etwa der Verzicht auf die Prüfung bereits geprüfter Wohngeldanträge.
Die schlanke, kundenorientierte Organisation. Mitarbeiter, die sich nicht auf Prozesse verlassen können, sind schwerlich zu guten Leistungen zu motivieren – hier unterscheiden sich Produktion und Administration überhaupt nicht. Hier wie da sind klar definierte Aufgaben zu erfüllen, wobei sich die Wertschöpfung in dem Maße verbessert, in dem der bürokratische Aufwand reduziert wird. Ziel ist jeweils eine schlanke, kundenorientierte Organisation, wie sie (in der Sprache der Industrie) durch kürzere Durchlaufzeiten nach Reduzierung von Schnittstellen realisiert wird. Schwierig ist es allerdings, „unsichtbare“ Prozess(abschnitt)e zu verbessern, die z. B. durch nicht dokumentiertes Expertenwissen einzelner Mitarbeiter bestimmt werden. Sie gilt es, sichtbar zu machen. Ein optimales Werkzeug dafür ist die Wertstrommethodik.
Das Wertstrommanagement verfolgt und visualisiert ein Produkt oder eine Dienstleistung durch die gesamte Organisation und macht auf einfache Weise alle wertschöpfenden Tätigkeiten, Abhängigkeiten und Verschwendungen sichtbar.
Mit Hilfe der Wertstromanalyse können aus der Kundenperspektive Prozesse wirklichkeitsgetreu mit allen Störungen, Verschwendungspotenzialen etc. aufgenommen werden. Das Expertenwissen der Mitarbeiter der Administration ist unverzichtbar und stellt sicher, dass die Prozesse realistisch dargestellt werden. Einige Beispiele für Verschwendungsarten, die mit diesem Lean Management-Ansatz identifiziert und im Anschluss reduziert werden können:
– Fehler beim Versenden von Dokumenten
– mehrfaches Bearbeiten von Dokumenten
– mehrfache Kontrollen nach denselben Qualitätsaspekten
– Warten auf Informationen aus anderen Abteilungen
– Bestände: noch nicht bearbeitete Anträge und beschlossene Maßnahmen, die auf Umsetzung warten
– unzureichend genutztes Wissen von Mitarbeitern und Bevölkerung.
Nach der Analyse wird mithilfe des Wertstromdesigns der Soll-Prozess modelliert. Gemäß der „Lean-Philosophie“ werden der „Flow-Ansatz“ und das „Pull-Prinzip“ angewendet. „Fließenden Prozessen“ nähert man sich an, indem möglichst viele Verschwendungen aus dem Prozess entfernt werden, z. B. durch Reduzierung von Übergaben und überflüssigen Kontrollschleifen. Umlaufbestände sollten entfernt, Dokumente nicht mehr stoßweise bearbeitet, sondern direkt weitergereicht werden. Das Pull-Prinzip führt dazu, dass ein Vorgang nur noch auf Nachfrage bearbeitet wird bzw. wenn er Voraussetzung für einen nachfolgenden Prozessschritt ist. Viele Prozesse in den öffentlichen Verwaltungen werden heute schon durch Nachfragen ausgelöst, orientieren also bereits am Pull-Prinzip – bei den meisten internen Prozessen ist dies aber nicht der Fall.
Um schnelle erste Erfolge zu erzielen, die geeignet sind, die Mitarbeiter zu weiteren Optimierungsanstrengungen zu motivieren, sollte deshalb bei den internen Prozessen begonnen werden.
Anders als in der Industrie gibt es in der Verwaltung aber auch Fälle, für die sich die Prozesse am „Push-Prinzip“ orientieren müssen – etwa wenn es um die Erstellung von Bußgeldbescheiden geht, die der „Kunde“ begreiflicherweise nicht einfordert.
Als Rahmen für Initiativen zur koordinierten Umsetzung der Optimierungsprojekte in öffentlichen Verwaltungen empfehlen sich von kompetenten externen Coaches geleitete Workshops. Neben der Wertstrommethode versprechen Werkzeuge wie „5S“ (mit dem Ziel der Optimierung durch Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz) und die Bildung von Kaizen-Teams (Kaizen ist eine in Japan entwickelte Lebens- und Arbeitsphilosophie, die auf dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung gründet) für den Anfang schnelle Erfolge, zeigen dabei aber bereits den Weg zur nachhaltigen Optimierung auf.
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Referenzen Kasten – Landeshauptstadt Kiel
Ziel: reduzierte Durchlaufzeiten, nachhaltige Optimierung
Die zentralen Organisatoren der Landeshauptstadt Kiel durchliefen bei der KGSt zehn- bis zwölftägige Workshops zur Geschäftsprozessoptimierung. Der Fokus lag auf der Prozessgestaltung und -optimierung, doch wurde deutlich, dass die Rahmenbedingungen (z. B. die Befähigung der Mitarbeiter und die Beachtung einer klaren Kommunikation bezüglich der Ziele) für eine erfolgreiche und nachhaltige Veränderung der Prozesse nicht ausreichend berücksichtigt worden waren.
An sich war die veränderte Herangehensweise zur Bearbeitung organisatorischer Fragestellungen bereits ein „Change-Projekt“. Es galt, bei laufenden Pilotprojekten die für Kiel richtige Herangehensweise herauszuarbeiten und alle Mitbestimmungsgremien zu überzeugen. Schon in der Anfangsphase entstanden Fragestellungen, die in der Theorie nicht behandelt worden waren. So war die Umsetzungsstärke nicht zufriedenstellend, die Mitarbeiter neigten dazu, unangenehme Themen lieber zu „schieben“ bzw. auf Entscheidungen der nächsten Hierarchie-Ebene zu warten, als sich konstruktiv damit auseinanderzusetzen und Veränderungen aktiv zu gestalten. Als Gründe wurden die unterschiedlichen Erwartungshaltungen von Mitarbeitern und Führungskräften, z. B. hinsichtlich der definierten Rolle der Organisatoren in Abgrenzung zu den Führungskräften und der Eigenverantwortung der Beschäftigten, sowie die sehr detaillierte Herangehensweise (die erste Erfolge erst sehr spät sichtbar machte!) ermittelt.
Die Berater: „Erfolg = Summe der Mitarbeiter x Möglichkeiten der Mitarbeiter x Motivation der Mitarbeiter“.
Aus der Erkenntnis heraus, dass die intensive Begleitung der Fachbereiche durch einige wenige Organisatoren dazu geführt hätte, dass die Gesamtverwaltung erst nach vielen Jahren eine umfassende Prozessorientierung mit guten, stabilen und effizienten Prozessen umgesetzt hätte, definierte die Stadtverwaltung weiteren Beratungsbedarf mit dem Ziel, die Fachämter in die Lage zu versetzen, eigenständig Prozessoptimierungen durchführen zu können, dabei aber nach einem einheitlichen Standard vorzugehen.
Als Pilotprojekt wurde eine erste Geschäftsprozessoptimierungs-Akademie für Multiplikatoren des Abfallwirtschaftsbetriebes Kiel (ABK) und der Zentralen IT unter Beteiligung der zuständigen Personalräte durchgeführt. Durch die Vermeidung von Verschwendung in den Prozessen und das Befähigen der Mitarbeiter und Führungskräfte („Process Owner“) zur Anwendung von Lean-Management-Methoden bzw. durch die Sensibilisierung für eine „industrielle Sichtweise“ und die Anwendung pragmatischer Werkzeuge zur Optimierung sollte eine nachhaltige Effizienzsteigerung auf den Weg gebracht werden.
Dass die Personalräte eingebunden wurden, erwies sich als entscheidender Vorteil, da der gewählte Ansatz zur Entlastung der Beschäftigten beitragen kann (und nicht die Arbeitsweise des einzelnen Beschäftigten im Fokus steht, sondern die Verschwendungen im Prozess).
Derzeit laufen – noch bis Mai 2013 – intensive Coachings der für Optimierungsprojekte in der Stadtverwaltung verantwortlichen Organisatoren bezüglich der Themenbereiche
– Sozialkompetenz in gruppendynamischen Prozessen
– Wertstrommanagement
– Visuelles Management
– 5S
– Organisation von Optimierungsprojekten.
Heiko Ewen, Leiter der kaufmännischen Abteilung ABK:
„Das Denken in Prozessen mit dem Ziel, diese stetig zu verbessern, muss bei jeder einzelnen Entscheidung in den Köpfen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter präsent sein.“
Stephanie Bewernitz, Leiterin Personal- und Organisationsamt:
„Mit den bisherigen Werkzeugen der Organisationsarbeit stoßen wir hinsichtlich der neuen Herausforderungen und des demographischen Wandels an Grenzen. Durch den Lean-Ansatz wollen wir insbesondere die offensichtlichen Verschwendungen bereits an der Basis herausarbeiten und uns zukunftssicher aufstellen, damit wir auch zukünftig für die Bürgerinnen und Bürger die erforderlichen Leistungen erbringen können.“
Über Ingenics
Die Ingenics AG ist ein innovatives, expandierendes Beratungsunternehmen mit den Geschäftsfeldern Fabrik- und Produktionsplanung, Logistikplanung, Effizienzsteigerung Produktion sowie Effizienzsteigerung Office. Zu den Kunden gehört die Elite der deutschen und europäischen Wirtschaft. Über nationale Projekte hinaus ist die Ingenics AG ein gefragter Partner für die Planung und Realisierung weltweiter Produktionsstandorte, beispielsweise in Indien, China, den USA und Osteuropa. Derzeit beschäftigt Ingenics rund 300 Mitarbeiter unterschiedlichster Ausbildungsdisziplinen. Mit hoher Methodenkompetenz und systematischem Wissensmanagement wurden in über 30 Jahren mehr als 3.500 Projekte erfolgreich durchgeführt. Ingenics begleitet seine Kunden durch das komplette Projekt, von der Konzeption bis zur praktischen Umsetzung der Pläne.
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